「ベンチャー」の記事

米津玄師『Lemon』の「ウェッ」に寄せて

藤田朋宏の必殺仕分け人 第5回

米津玄師『Lemon』の「ウェッ」に寄せて

2019.04.26

米津玄師「Lemon」の大ヒットに見た、時代の転換点

「自己表現」できるのは、芸術や音楽には限らない

仕事にも、自分なりの「ウェッ」がぜったいに必要

今更、一年以上前にリリースされたヒット曲の話で恐縮なのだが、平成が終わり令和が始まる今だからこそどうしても書いておきたい話がある。

この10年ほど国民的ヒット曲が生まれてこなかった中で、2018年の3月にリリースされた米津玄師さんのLemonは、久しぶりに年代を問わず「この曲なんか良いね」と受け入れられ、多くの人が口ずさんだ曲だった。

この曲、聴けば聴くほど(プロはすぐにわかるのでしょうが)、ありとあらゆる側面から考え抜かれた曲であることがわかる。こんな音楽理論を手玉に取るような技工を凝らしたとんでもない曲を、なんだか耳馴染みのよい大ヒット曲にまとめ上げる米津氏の才能は本当に凄まじい。

――などと小難しい感想を述べたが、当記事で言及したいのは、曲中にさし込まれている「ウェッ」についてである。

日本国民が考えた「ウェッ」の必要性

私だけでなく多くの人が、最初は「なんだこれ?」「このウェッはいらねーだろ」と感じると思うのだが、Lemonを聴けば聴くほど、この曲と歌詞には「ウェッ」が必須であり、すべての「ウェッ」が不規則に、でも、考えつくされたポイントにだけ入っていることがわかる。

ググってみると音楽理論からこの「ウェッ」の必然性を解説してくれている人もいて、なるほど、そういう理屈なのかと感心させてもらえるのだが、米津氏当人はこの「ウェッ」に関しては、「頭の中で鳴っていたのだからしょうがない」と語っていたらしい。

この「ウェッ」が、理屈で考え抜いた上での「ウェッ」なのか、天才であるがゆえの「ウェッ」なのかなんてことを議論してはいけないと思うし、もし「ウェッ」がなかったらLemonはこんなにヒットしたのかという議論にも意味はないだろう。

ただ、来る日も来る日も作曲で頭がいっぱいの天才が、Lemonという曲には「ウェッ」が必要だと思った。それで十分なのだ。

その結果、凡人が、あとからあらゆる角度でこうして「ウェッ」について想いを馳せる機会を与えてもらったのだから、ただそれだけで幸せな話だと私は考えている。ウェッ。

芸術も音楽も仕事も、どれもが「自己表現」だ

ところで、このLemonという曲「ウェッ」だけでなく、和音のとり方からいろいろなところで、一般的な音楽理論から外れているらしい。予定調和のコード進行から意図的に外したコード進行が、この曲の不安感や情緒感、何度も聴きたくなるスピード感を生んでいるのは、音楽理論がよくわからない素人でもなんとなくわかる。

作曲に限らず、あらゆるハイレベルな芸術作品とは、中世から組み立てられた理論体系を踏まえた上で、その理論体系をどう超え、そこに一味加えるかを楽しむものなのだと私は思っている。

まれに何も知らない天才が現れて、素晴らしい作品を遺す場合もあるが、論理体系を学ばない天才は、数多くの作品は残せない。本物の天才とは、過去から現在、そして未来へと続く文脈を踏まえた上で、「今、生きている自分をどう表現するか」を考え、かつ生活の何もかもを捨てるほどに執着して、作品を遺す人たちなのだと思う。

だが、はたしてこれは芸術作品だけの話だろうか。きっと読者のみなさんがしている日々の仕事にも、どこかに自分自身を表現する余地は残っているはずだ。

私がいつも考えているのは、実は多くの仕事には芸術作品的要素があり、仕事を通じて自分を表現する方法はたくさんあるということだ。ましてや私が日々携わっている、スタートアップ・ベンチャーの立ち上げなんて、「個人の存在の証明」という動機なしでは成功し得ないものだと確信している。

がんじがらめの社会を作り出した「平成」

平成の30年間は、さまざまな分野で組み上げられてきた理論体系を踏まえた上で、そこからはみ出し、自己表現しようとする人間を排除することが「正義」とされてきた時代だったように感じる。

他人が作った「モノサシ」に自分を合わせ、その意味を考えることなく自分を枠にはめることで、立派な会社に就職でき、出世し、家族を養い、幸せな人生を送れる――。そんな人をせっせと増やしてきたのが平成という時代だったのではないだろうか。また、そういった価値観で過ごしてきた人たちからすると、一般的な理論体系から少しでも外れて自己表現しようとする人の努力は「絶対悪」として認識されてしまう。

もし、そういったタイプの上司を持ち、自分の作品に良かれと思って「ウェッ」を足そうものなら、作品だけでなく、人格まで否定されて組織から排除される。読者の方にも心当たりのある話だと思う。

自分の人生を形作ってきた価値観を脅かすような輩がいたら、徹底的に排除する。そうすることになんの躊躇いもないのは、誰かが作ったモノサシに自分を合わせ続けてきた彼らの自我を保つために仕方のないことなのだろう。

社会を円滑に回すには、そんな真面目で立派な人も一定の割合で必要だろう。また、その多くの人がいい人なのだとも思う。しかし、そんな人ばかりに社会の実権を握らせるだけでなく、「その価値観こそが正義である」という社会すら形成してしまったのが、平成という時代だったように感じるのだ。

令和は「ウェッ」を入れることが許される時代になるか

私自身はそういったタイプの人の存在も認めている。たとえ経済的に落ち目であっても、平和で安全で素敵な国を作ってきた仲間としてリスペクトもしている。

しかし、スタートアップ企業の立ち上げを通じて、日本だけでなく世界に新しい価値観を展開することに人生を捧げている立場からすると、通り一辺倒の理論体系に判断のすべてを押し込めようとする価値観を一方的に強要されたり、「どちらのモノサシが正しいか」といった議論することは、時間の無駄でしかない。

理論から外れることを良しとしない価値観の延長線上には「ウェッ」というアイデアは決して生まれないのだ。

私は、自分の仕事にも自分なりの「ウェッ」を織り込んでいきたいと日々努力・奮闘しているが、表面上の理論体系に外れているというだけの理由で「ウェッ」を取り去ろうとする価値観の人に、「ウェッ」の必要性を論理的に説明するのは自分の美学に反する。そもそも、そんな時間は人生の無駄遣いだとさえ思う。

平成という時代は、社会全体が効率化を求める時代であり、常に単一のモノサシだけで測られる感覚が窮屈で仕方なかった。この時代の最後に、多くの人が「不必要なのでは?」と感じる「ウェッ」が入った曲が大ヒットしたという事実は、間もなく始まる「令和」の時代が、より自己表現をしやすくなる時代になる兆しなのではないかなどと期待している。

私も社会の中で徐々に年長者の立場になってきている。令和の時代は、一人ひとりの「ウェッ」を、社会の中で表現しようと奮闘している人達の努力が、ポジティブに受け止められる時代になるように、少しでも貢献したい。

米津玄師『Lemon』の「ウェッ」に寄せて

(文・イラスト=藤田朋宏:ちとせグループ 創業者 兼 最高経営責任者)

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Slackの働き方は、意外にも「日本的」だった? 【経営者対談】

働き方革命!人生を豊かにする「選び方」 第2回

Slackの働き方は、意外にも「日本的」だった? 【経営者対談】

2019.04.12

Slack Japanカントリー・マネージャーに「働き方」について聞いた

Slackが社員に求める「ハードワーク」の考え方って?

人生を豊かにするための「働き方」のコツとは

ブランド価値プロデューサーの杉浦莉起さんが、「選択」と「働く」をテーマに、ビジネスの一線で働く方と対談する本連載。第2回目のお相手は、Slack Japanカントリー・マネージャーの佐々木聖治さんです。

グローバル化にダイバーシティ(働き方の多様性)、女性活躍、働き方改革――。働き方や生き方が自由に選択できる昨今、ワークライフバランスという言葉では足りない、「ワークとライフのカスタマイズ」が必要とされています。 

起業家と、外資企業の日本代表。それぞれの道を歩む2人は、現代の「働く」をどう捉えているのでしょうか。

キーワードは「選択」。2人の考え方を紐解いていくと、我々の人生を豊かにする働き方のヒントが見えてきました。

「Slackは世の中を変えると思った」

杉浦莉起さん(以下、杉浦)
はじめまして。Slack、いつも使わせてもらってます(笑)。Slackは、多くの人の「働き方」を変えるツールだと思っており、今回は是非佐々木さんの「働く」に対する考え方を聞きたくて伺いました。よろしくお願いします。

デリィス 代表取締役社長の杉浦莉起さん。上智大学卒後後、LVMH(モエヘネシー・ルイヴィトン)グループにて宣伝広報に従事。その後P&Gジャパンに転じ、SK-Ⅱ、パンパース、ブラウンジレットなどのブランドコミュニケーション戦略/PRに携わる。その後ブランド価値プロデューサーとして独立し、現職。著書に『いつでも「最良」を選べる人になる』など

佐々木聖治さん(以下、佐々木)
ありがとうございます。なんでも聞いてください。

Slack Japanカントリー・マネジャーの佐々木聖治さん。2018年2月よりSlack Japanのカントリー・マネジャーに就任し、日本の事業責任者としてSlack Technology Inc.の地域事業統括及び日本での拡大展開を指揮する。Slack入社以前は、米SuccessFactors Inc.の日本法人社長を経て、SAP Japanにて、人事人財ソリューション事業統括本部長としてSAP SuccessFactorsビジネスの日本市場における急成長を牽引した。また、米セールスフォース・ドット・コムの日本法人にて、エンタープライズビジネス部門の戦略アカウントマネジャーとして営業の経験も有する。米ワシントン大学にて国際経営学の学士号を取得

杉浦
Slackの日本代表になられたのは、昨年(2018年)の2月でしたよね。

佐々木
はい。それまではSAPでクラウド関連の事業をしていました。現在は、Slackの4つのビジネス領域(北米、ヨーロッパ、日本、アジア・パシフィック)の1つである、日本でのオペレーションの責任者をしています。

杉浦
ちなみに、Slackに移ったキッカケはなんだったんですか?

佐々木
「縁があったから」というのが一番でしょうか。ある日、前職のチームメンバーからSlackというツールを教えてもらったんですが、初めて使ったときに「これは世の中を変える! 」と、右脳的に感じて。ちょうどその頃Slackから声を掛けてもらったので、「これも巡り合わせかな」と思い、参画することにしたんです。

Slackが求める、社員の生き方・働き方って?

杉浦
この連載企画の第1回目で、フェイスブック ジャパンの方にも同じことを聞いたんですが、Slackでは社員にどういう「働き方」、もしくは「生き方」をして欲しいと考えているのでしょうか?

佐々木
それは、当社の「Playfulness(遊び心)」や「Solidarity(チームワーク)」などからなる「6つのコアバリュー」が示しています。それらの価値観をもとに、プロダクトを生み出し、提供する――。まずはそんな「働き方」をして欲しいと考えていますね。

もちろん、日本で事業を拡大するためには、これらをローカライズしていく必要があると思いますが、こういった価値観を会社全体で共有していくことで、社員の「自己実現」にもつなげていきたいと思っています。

Slackの6つのコアバリュー。「Empathy、Craftsmanship、Courtesy、Playfulness、Thriving、Solidarity(共感、匠の精神、思いやり、遊び⼼、向上⼼、チームワーク)」

杉浦
プロダクトの成長はもちろん、社員の自己実現も重要視しているんですね。

佐々木
はい。それに加えて、社員の評価指標として「4つのアトリビュート」というものも用意しております。それが、「Smart、Hardworking、Humble、Collaborative(賢く、勤勉で、控え目で、協力的)」というもの。

これら合計10の指標をもとにした「働き方」「生き方」をしてもらいたい、というのが当社の考えです。まだ5歳ほどの駆け出しの会社ではありますが、これらの価値観は、徐々に会社全体に浸透してきています。

Slackは意外にも「ハードワーク」推奨!?

杉浦
アトリビュートの1つに「Hardworking」があるのが意外です。ハードワークと聞くと、残業して遅くまで働くのが良し、という今の「働き方改革」の流れに逆行するような、マイナスなイメージが浮かぶ人も多いのでは? と思うのですが。

きっと、先進的IT企業でのハードワークの意味合いはそれとは違いますよね。ぜひ、その言葉の意図するところをもう少し詳しく教えてください。

佐々木
当社の考えるハードワークは、「残業をしろ」という意味ではありません。むしろその逆で、「Work Hard and Go Home(良い仕事をして、終わったらきちんと家に帰ろう)」という考え方なんです。

杉浦
なるほど。つまり「就業時間内にぎゅっと集中して生産性高く仕事して、定時になったら帰りなさい! 」ってことなんですね。

佐々木
その通りです。例えば、アメリカにあるSlack本社には社員が集まるカフェテリアがあるのですが、そこでは「食事に時間をかけるよりも、集中して短い時間で、成果を出そう、生産性にこだわろう」という考え方の基、あえて食事を出さない日もあるんですよ。

カリフォルニア州サンフランシスコ市にあるSlack本社

杉浦
え、それは意外です! アメリカのIT企業って、自由にいつでも好きなように飲食が楽しめる、リフレッシュ環境が充実しているイメージです。前回お話を伺ったFacebook社でも「軽食コーナーがあったり、夕方からはビールが飲めたり」といった感じでした。

佐々木
そうなんですよ。ほかにも、当社には社員全員にそれぞれ「固定のデスク」があることも特徴かと思います。

もちろんオープンスペースもありますが、フリーアドレスではなく、あえて固定席を用意しているんです。私も皆の隣に机を並べています。これは日本だけではなく、グローバルのSlackオフィスにも共通することで、本社の役員も全員、そういった環境で働いています。

杉浦
それも意外です……! さっきから「意外」しか言ってない気もしますが(笑)。

佐々木
よく当社のCEO兼共同創業者であるスチュワート・バターフィールドが言うんですが、Slackは、「高度経済成長期の日本」の働き方をヒントにしているんです。

日本の高度経済成長期、まるで”うなぎの寝床“のように、人が集まって狭い空間で仕事をして、そこでさまざまな情報が行き来していた――。インテル創業者の1人であるアンディ・グローブ氏は、自身の著書で「それが日本の強み」と分析していました。

つまり、固定の机があって、皆が横並びになって「なるべく顔を合わせて仕事する」ことが、良いチームビルディング、ひいては企業の成長につながると考えているんです。

Slack Technologies.Inc CEO 兼 共同創業者 スチュワート・バターフィールド氏

働き方は「受動的」から「能動的」に

杉浦
今、Slackを個人的に使っていて、プロジェクトマネジメントがしやすい! と感じています。外部の人とも1チームでコミュニケーションをとりやすく、スピードも上がり、プロジェクトが皆で回せる感覚があるのですが、その良さを使っていない人に伝えるのが難しくて。

導入を検討される企業も、まずは「メールやほかのコミュニケーションツールと何が違うの? 」と疑問を持つと思うんです。それに対して、どのようにお応えされているのでしょう?

Slackは個人とのやり取りをする「ダイレクトメッセージ」と、グループでやり取りをする「チャンネル」で分けられている (画像はSlackホームページより)

佐々木
コミュニケーションをスムーズに行えるようになるだけでなく、仕事を「能動的に」進められるようになることが、Slackを選んでいただいている理由の1つだと思います。

メールから始まる仕事って、基本「受け身」なんですよね。届いたメールに書かれている内容は、それを開かないと確認できません。そして、開くとタスクが生じ、さばかなければいけない。

でもSlackは、「複数のチャンネル」ごとにメッセージがやり取りされているため、優先度の高い仕事を選択して「仕事をしに行く」感覚で作業することができるんです。例えば、プロジェクト単位でチャンネルを作っていたら、そこではその仕事についてのやり取りしかなされていないわけです。

メールと同様にメッセージもたまっていくのですが、別に「埋もれている」という感覚がないのはSlackの特徴だと思います。私自身、かなりの量のメッセージが届くんですが、複数のプロジェクトがチャネル分けされているので、流れをつかみやすく、優先度の高いものから順に仕事をこなすことができます。

杉浦
なるほど。メールの文章を作るための"不要な時間”を減らすだけではなく、ユーザーが積極的に仕事に関わっていく姿勢によって「スピード感」が生まれるわけですね。

佐々木
そうですね、仕事に埋もれていく感覚で仕事をするよりも、オーナーシップをとって、能動的にチャレンジする環境を作れる。それによって生産性が向上する。これが、Slackが選ばれる理由だと思っています。

杉浦
まさに、「働き方改革」が実現できるツールですね。

Slackはコミュニケーションと「組織」を変える?

杉浦
最近、Slackを導入している日本企業も多くあるようです。具体的に「働き方が変わった」事例があれば、教えていただけますか?

佐々木
好例の1つが武蔵精密工業さんです。創業から80年の歴史の長い企業なんですが、経営陣は、組織の構造上「情報が途中で分断してしまう」「停滞してしまう」といったことに課題を感じていました。

そこで、それまで会議やメールで情報をトップダウン式に伝達・共有していたところを、「より情報共有スピードをあげ、もっと意見を言いやすい環境を作ろう」と、組織変革に乗り出したんです。その施策の1つとして、Slackを導入していただきました。

杉浦
Slackがただのコミュニケーションツールではなく、「組織変革」や「職場の風通しを良くする」という目的にも使われているんですね。

佐々木
そうですね。よく、「IT系の先進企業が多く利用している」と思われがちなSlackですが、歴史の長い製造業でも使われていますし、活用の場が幅広いことは多くの人に知ってもらいたいと思っています。

選択上手のコツは、「ブレないこと」

杉浦
Slackを使うようになって、そしてSlackで働くようになって、佐々木さん自身の働き方は変わりましたか?

佐々木
感覚的な話ですし、数値的な話はできませんが、仕事のスピード感は上がりましたね。仕事の総量は増えたはずですが、週末にやり残した作業をすることは減りました。

これは、Slackを用いることで効率よく働けるようになっただけでなく、意図的に「体力を温存するため」に行動するようになったこともあります。

夜は自分の時間を作れるようにしたり、朝早く起きてジムに行くようにしたり。そのために、仕事を効率よく終わらせることを意識しています。

杉浦
自分の時間を作るために、効率よく仕事をする。それが佐々木さんが働く上での「マイルール」なんですね。

最後に、この連載のテーマでもある「選択」についてお聞きします。自分の経験や、同僚の働き方を見て、なにかほかの人が真似できるような「人生を豊かにするための『選択上手』になるコツ」はありますか?

佐々木
そうですね、ザクっと言うと「ブレないこと」でしょうか。

もし、仕事をするうえで大きな選択をすべき時がきたら、その考え方が大事だと思っています。例えば僕の場合、Slack Japanからの誘いが来たときには、そのキャリア選択が、これまで自分が辿ってきた道から大きく外れていないか、ということを考えました。

また、日常の場面でも、何かを選択するにあたって、「自分がやってきたこと、考えていることとブレてないか? 」ということは意識するようにしています。僕は自分がこれまでやってきたこと、これからやろうとしていることを筋道立てて説明できるようにしていますし、Slackの社員にもそうなってほしいと思っていますね。

何か迷ったときには、歩んできた道を振り返りながら「自分の強み」を理解する。ブレずに、その方向で進んでいくことで、少しずつ、経験や強みを「積み上げていく」という姿勢を持っていくことが重要だと思っています。

杉浦
選択上手のコツは「ブレないこと」。未来のことは、これまで自分がやってきたことの延長上にある――、ということですね。非常に参考になりました。ありがとうございました!

選択上手のコツは、「ブレない」こと

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中小企業の「後継者問題」は深刻、M&A仲介のストライクがビズリーチと新サービス

中小企業の「後継者問題」は深刻、M&A仲介のストライクがビズリーチと新サービス

2019.02.22

M&A仲介のストライクと人材サービスのビズリーチが連携

買収企業の経営幹部採用支援を目指す

「団塊世代」の退職に伴い、M&Aは年々拡大している

労働需給がひっ迫が、企業買収の世界でも課題になることが増えている。企業を買収しようとしても、その企業を運営していく人材を確保できずに買収を断念するというケースが目立つのだ。

そこで新たな取り組みとして、M&A(合併・買収)仲介サービスのストライクと人材サービスのビズリーチが連携し、買い手企業に対して、買収した会社の経営者や経営幹部の採用を支援するサービスを開始した。両社はM&Aと人材サービスの相乗効果により、より円滑な企業買収を促す。

ストライクは後継者不在に悩み引き取り手を探す企業経営者と、規模の拡大を目指し事業を獲得したい企業をマッチングするM&A仲介サービスを展開している。ビズリーチは経営幹部などハイクラス層に特化した人材サービスを手掛ける。両社の連携により、買い手企業は、その獲得事業の運営に必要な経営幹部を効率的に採用できる。

中小企業で深刻化する後継者不足問題に一石

両社の取り組みの背景には、中小企業の後継者不足問題がある。

経営者が親族に事業を引き継いでもらいたくても、子供は都会で会社勤めをしており、実家に戻って家業を継ぐ気がないといったケースは多い。今後本格化する、第一次ベビーブームの時期に生まれた「団塊世代」の大量退職も問題に拍車をかける。複数の要因が重なってしまう結果、中小企業では事業をどう次世代に伝えていくかが喫緊の課題となってしまっている。

経済産業省・中小企業庁らによれば、中小企業の経営者の年齢分布で最も多い層は2015年時のデータで66歳だ。これは20年前の47歳から大幅に上昇した。今後10年の間に、70歳(平均引退年齢)を超える中小企業・小規模事業者の経営者は約245万人となり、うち約半数の127万人が後継者未定とされている。

日本の企業数は約400万社といわれるので、127万人というのは実に全体の3分の1相当の企業が後継者問題を抱えることになるという計算だ。ある調査によれば、仮に現状を放置すると、2025年頃までの10年間の累計で約650万人の雇用、約22兆円の国内総生産(GDP)が失われる可能性があるともいわれる。

なお、ストライクが中小企業経営者の妻100人に「将来残されて困る資産」を調査したところ、最も多かった解答は「経営する会社の自社株」で、その解答割合は38%にものぼったという。近年はM&Aが中小企業の後継者不在問題の解決に向けた選択肢の1つになりつつあり、同市場は毎年2~3割拡大している。