パナソニックが、スタートアップ企業への投資戦略を加速している。同社がスタートアップ企業に対して積極的な投資、というイメージはあまりない。だが、そうしたイメージを崩す象徴的な動きが2つある。

ひとつは、シリコンバレーに拠点を置き、米国のスタートアップ企業に投資を行う「パナソニックベンチャーズ」。もうひとつは、パナソニック社内の新たなビジネスアイデアを切り出し、事業化するスタートアップ企業に対して出資する「BeeEdge」の設立だ。 いずれも、従来のパナソニックの発想には当てはまらない形で活動する。

パナソニックベンチャーズは、パナソニックグループとして、2017年4月に設立したコーポレートベンチャーキャピタル(CVC)だ。

一般的に、独立系のベンチャーキャピタルは、機関投資家、事業会社、個人などから拠出された資金をもとに、ファイナンシャルリターンを目的に投資するのに対して、CVCは、企業が持つ資金を活用して、技術獲得や事業シナジーが見込めそうなスタートアップ企業に出資することが多い。だが、パナソニックベンチャーズは、CVCでありながらも、その手法はVCに近いものだといっていいだろう。

パナソニックは1998年から、シリコンバレーに拠点を置いて技術探索型投資を中心に展開し、これまでも40件以上の投資実績を残してきた。

パナソニックベンチャーズ 社長の木下 雅博氏は、「年平均では2件ほどの投資実績。だが、従来はR&D部門が中心であり、主にアーリーステージへの投資が多く、技術獲得に偏重し、ビジネスの視点が不十分だった」と反省する。特に、既存事業との親和性を重視する傾向が強く、新規事業領域の視点が薄いといった課題もあった。「さらに、数億円の決裁に半年間をかけており、意思決定に関するスピードが欠如しているという課題もあった。一般的なCVCが持つ問題点にはまっていたともいえる」(木下氏)。

パナソニックベンチャーズ 社長 木下 雅博氏

2015年になって同社は体制を見直し、新事業創出に向けた事業開発目的の活動を強化した。技術部門と企画部門の混成チームによるベンチャー戦略室を設置して、外部活用による新規事業の創出や、ベンチャー投資および協業による企画立案などの検討を進め、2017年4月に、新会社として、パナソニックベンチャーを設立した。そして今年、2018年にはその拠点を、シリコンバレーの中枢となるパロアルトに移転した。

シリコンバレーでパナソニックが目指すコト

パナソニックベンチャーでは、これまでにはない取り組みを開始している。ひとつは、迅速な意思決定を実現するために、1億ドル(約110億円)以内であれば、日本での決裁を不要とし、シリコンバレー側で決裁できるようにした。

CVCの場合、投資決裁は投資部門ではなく、事業会社の本社部門が行うことが多く、結果として意思決定が遅れることで、スタートアップ企業が求める速度と歩調が合わないという場合が多い。パナソニックも従来の仕組みは同様の課題があったが、意思決定のメカニズムを見直すことで、投資決裁の迅速化を図った。

2つ目は、ベンチャーキャピタリストの積極的な登用だ。シリコンバレーの場合は特に、情報獲得に人脈の太さが大きく作用する。パナソニックベンチャーでは、シリコンバレーで実績を持つVCのKPCB(Kleiner Perkins Caufield & Byers)およびCVCのインテルキャピタル出身の 2人のベンチャーキャピタリストを新たに採用したが、「これまでと比較して異次元の投資案件を持ってくる」といった成果が出ていると話す。

そして、3つ目は、ファイナンシャルリターンを重視した点だ。継続的な活動を行うには、儲かる会社であるということが前提であり、CVCの枠を超えた姿勢を打ち出した。10年間でのエグジットを想定した投資案件を中心に取り組んでおり、パナソニックが持つ現行事業とのシナジーを求めないことも決めた。「現行事業と親和性を前提にすると、新たなビジネスモデルや破壊的技術への投資は限られてしまう。パナソニックには4つのカンパニーがあるが、それらの事業領域と違う領域を狙っていく」(木下氏)。

出資比率は20%未満としたうえで、重点投資領域を「モバイル」と「SaaS」「AI」「API」「ウェアラブル」「インダストリアルIoT」「ロボティクス&ドローン」「AR/VR、3Dプリンティング」「オートノマスドイラビング」に据えた。パナソニックベンチャーが新体制を整えて本格的に活動を開始したのは、2017年6月から。だが、2017年12月までに4件、1500万ドルを投資しており、投資に対する速度は急速に高まっているといえよう。

その4件も、それぞれ取り組みがユニークだ。既存技術と比較して消費電力が10分の1以下になるマイコンを開発するファブレス半導体メーカーのAmbiq Micro(本社・オースティン)や、数100種類の金属を加工できる3Dプリンターを製造するDesktop Metal(ボストン)、SNS上の情報を収集・分析し、利用可能な知見に変えるツールのSprinklr(ニューヨーク)、独自の顧客情報分析によって顧客信用度をレーティングすることで最適な利率を算定する仕組みを提供するCSC Generation(サンフランシスコ)と、分野にとらわれていない。

これらの技術や製品は、パナソニックの事業とのシナジーも考えられるが、前提としているのは、いずれも「事業シナジーよりも、新規事業としてパナソニックの成長を側面からサポートする」というものだ。スタートアップ企業の速度に歩調をあわせた仕組みが、これらの案件への投資を可能にしている。

一方で新たに設立したBeeEdgeは、シリコンバレーに本拠を置く日系ベンチャーキャピタルのScrum Venturesと共同で設立した投資企業だ。パナソニックで家電事業を担当するアプライアンス社が49%を出資しており、社内にある新たなビジネスアイデアを切り出し、これを事業化するために設立するスタートアップへの出資が、主な役割になる。

BeeEdge 社長 春田 真氏(右)と、パナソニック アプライアンス社 社長 本間 哲朗氏(左)

BeeEdgeの社長に就任する春田真氏はScrum Venturesのパートナーを務めており、パナソニック アプライアンス社 社長の本間 哲朗氏は、「春田氏は、伝統的な日本の大手企業と、ネットワークのスタートアップ企業の両方の経験を持ち、両方の企業と会話ができる稀有な経営者である。経営はすべて春田氏に任せるが、一緒になって、新たな希望の種を育てたい」と意気込む。

春田氏は、住友銀行を経て、DeNA会長、プロ野球の横浜DeNAベイスターズのオーナーも務めた経歴の持ち主。アプライアンス社の本間氏は、「パナソニック本体では手がけにくいような、新たな尖ったアイデアを実現に結びつけるプラットフォームを提供する組織になる」と期待を寄せる。

こうした通常の決裁フローでは時間のかかる案件をスタートアップアプローチで取り組む手法は、パナソニックと並ぶ日本メーカーであるソニーも「SAP」というプログラムで取り組んでいる。

「最近、痛感しているのは、ICTが家のなかにシフトしてきて、家電メーカーや住設機器メーカーが取り上げることができる提案が増えている点。もし、米国からのアイデアがあれば、それを事業化して、家電と結びつけ、日本やアジア、インド、中国の市場に対して提案することもやっていきたい」(本間氏)

春田も、外部の力を使いながら、パナソニック社内で芽が出ていないアイデアを形にしていくことに期待感を示しており、「新たなサービス、新たなプロダクトを生み出したり、日々の生活に彩りを加えたりといったように、社会にとって意味のあるものを創出したい」と話す。

本間氏は、「パナソニックは2013年に事業部制を復活させ、すべての事業は事業部機軸で進めている。これはパナソニックにとって、大変強いDNAである」と評価しつつ、「技術開発部門などから新たな技術シーズが事業部に提案されても、事業部長がやらないと言えば、それでお蔵入りになってしまう」と言葉を濁す。今回の取り組みは、アイデアの受け皿をもうひとつ用意することで出口が複線化し、「既存の事業部にも刺激を与えるという副次的効果もある」(本間氏)。

アプライアンス社は既存事業部としても、社内イノベーションプロジェクト「Game Changer Catapult」をスタート。IoT×調理家電と連携し、オフィスで、いつでも安心・安全かつヘルシーで美味しいランチを食べることができる「Bento@YourOffice」や、キュレーションされた映像と音のコンテンツをリビングなどに自然な形で提供する「Ambient Media Player(AMP)」など、社内のアイデアを形にする取り組みを行っている。

美味しいランチを食べることができる「Bento@YourOffice」
自然にコンテンツを提供する「Ambient Media Player(AMP)」
歯のホワイトニングを行う「Sylphid」

パナソニックは、社内のアイデアをスタートアップとして事業化する一方、既存の事業には捉われず、米国のスタートアップ企業に投資をするという2つの取り組みを通じて、同社の成長を牽引する、新たな事業の創出につなげていく考えだ。事業シナジーだけに留まらず、新たな事業創出に向けたスタートアップ企業への積極的な投資は、パナソニックの事業や技術、製品の横への広がりと、新たな成長を生む原動力となりそうだ。