スープラは最高の合作? トヨタ副社長に聞く新型スポーツカーの存在意義

スープラは最高の合作? トヨタ副社長に聞く新型スポーツカーの存在意義

2019.05.20

トヨタが5世代目となる新型「スープラ」を発売

直列6気筒のFRで伝統を踏襲、最上級グレードに予約集中

BMWとの共同開発について気になる点を友山副社長に聞く

トヨタ自動車は新型「スープラ」(GR Supra)を発売した。先代スープラの生産終了から17年ぶりの復活だ。価格は3リッターの直列6気筒(直6)ターボエンジンを搭載する「RZ」が690万円、2リッターの直列4気筒ターボエンジンを積む「SZ-R」が590万円、同「SZ」が490万円。直6+FR(フロントエンジン・リアドライブ)という歴代モデルの伝統を踏襲した5世代目は、トヨタとBMWの共同開発で誕生した。

新型「スープラ」。ボディサイズは「RZ」で全長4,380mm、全幅1,865mm、全高1,290mm。こだわったのは「短いホイールベース(前輪と後輪の間の幅、2,470mm)」「幅広いトレッド(左右のタイヤの幅、RZでフロント1,595mm、リヤ1,590mm)」「低い重心高」の3つの基本要素だという

儲からなければ儲かるまで“カイゼン”

新型スープラはBMW「Z4」のプラットフォームとエンジンを使っている。企画とデザインはトヨタが、設計はBMWが担当した。

トヨタでは月間220台の販売台数を想定していたが、2019年3月に予約注文の受付を開始すると、新型スープラには予想を超える数のオーダーが殺到した。事前受注は約1,400台に達したという。予約注文のうち、約7割が最上級グレードのRZに集中したことも予想外だったようで、トヨタは一時的に、同グレードの予約受付をストップしていた。

増産やグレード変更などの生産調整により、現在、RZの受注は再開している。とはいえ、今からRZを注文しても、納車は2020年1月ごろになるそうだ。

「マットストームグレーメタリック」をまとった新型「スープラ」(画像)は限定車。2019年度分の24台については、6月14日までWeb限定で商談の申し込みを受け付ける。商談順は抽選となるそうだ

「モビリティカンパニー」になると宣言したトヨタが、スポーツカーのスープラを復活させる理由については、最近、テレビやラジオのコマーシャルでもしばしば耳にする「馬がクルマに置き換わっても、競走馬は残った」という言葉の通りだ。つまり、電動化や自動化でクルマの在り方が変わっていっても、単なる移動手段ではなく、所有したり乗ったりすることで、喜びを感じられる存在として残るクルマもあるので、そういった製品を作り続けたいというのがトヨタの思いである。

新型「スープラ」はトヨタとBMWが2013年に包括提携を結んでから初の商品となる。生産はマグナ・シュタイヤーに外部委託し、オーストリアのグラーツ工場で行う

とはいえ、スポーツカーは年間何万台も売れるクルマではないし、採算が取れないおそれもある。その点については、新型スープラ発表会に登壇したトヨタの友山茂樹副社長も「スポーツカーは儲からない、売れないという冷ややかな見方があることは事実」と認めるところだ。しかし同氏は、「儲からなければ儲かるようになるまで、売れなければ買ってもらえるようになるまで、歯を食いしばってでもカイゼンを続ける」ことがトヨタ本来の姿であるとし、「クルマは五感で感じるものだというDNAを次の世代に継承しなければならない」との考えを示した。

新型「スープラ」は歴代モデルと違って2シーターだ

「BMW製では?」の声に友山副社長の回答は

気になるのは、スープラがBMWとの共同開発であり、エンジンとプラットフォームというクルマの中心部分がBMW製であるという点だ。「トヨタの思いは分かるけど、結局、BMWのクルマなのでは……」という見方があるのは、おそらく間違いないだろう。

こちらがBMW「Z4」。大きな違いはスープラがクーペでZ4がオープンカーであるところだ。「Z4」の価格を見ると、3L直6エンジンを積む「M40i」が835万円、2L直4エンジンを積むエントリーモデル「sDrive20i」が566万円となっている

そのあたりについて、友山副社長が語ったところをまとめると、まず、「スポーツカーは数(販売台数)が限られる割に、開発には莫大なコストがかかるので、単独で作るのは難しい」とのこと。今回のスープラは企画とデザインがトヨタ、設計がBMWと説明しているが、クルマの開発は「そんなに簡単なものではないし、(明確に役割を)区切れるものでも」なく、企画の段階で、トヨタとしてどんなクルマを作りたいか、どんな味を出したいかといった点については徹底的に詰めたという。それに、これは多少、冗談めかした発言ではあったものの、「BMWが作ったクルマだから」という理由でスープラを購入する顧客もいるそうだ。

トヨタの友山副社長。自身は先代「スープラ」を改造して乗っていて、トヨタの役員駐車場で警備員に止められたこともあるという

スープラを「BMW製」だと見る人たちに対して友山副社長は、「どこ製ということではなく、これは『スープラ』なんです。両社のいいところを組み合わせた最高の合作、それがスープラです。乗ると分かりますが、Z4とは全然違います」とのメッセージを伝えたいそうだ。

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パナソニックのオープンイノベーションが広げた“未来の鏡”の可能性

パナソニックのオープンイノベーションが広げた“未来の鏡”の可能性

2019.05.20

パナソニックの企業内アクセラレーター制度「GCカタパルト」

同プロジェクトから、うしろ髪が見える鏡「michor」が誕生

“自前主義”を捨てたからこそ生まれたアイデアが詰まっていた

パナソニックの企業内アクセラレータープログラム「ゲームチェンジャーカタパルト(GCカタパルト)」。2016年にスタートしたこの制度は、“未来の「カデン」をカタチにする”というビジョンのもと、パナソニックで家電事業を担当するアプライアンス社のなかでアイデアを募り、選考やプロトタイプの検証などを経て、新事業の創造を目指すというもの。大きな特徴は、企画段階から社内外の人々を巻き込んだ「共創」によって進める「オープンイノベーション」だろう。

長年“自前主義”を貫いてきたパナソニックに、どのような変化が起こったのだろうか。GCカタパルトを通じて事業化が決まった「michor(ミチャー)」のメンバーである中島有季子氏と尾家瑶子氏にプロジェクトについて話を聞いた。

イノベーションを起こすべく生まれたGCカタパルト

中島氏「パナソニックは社員数の多い企業です。その分、アイデアの宝庫ではあるのですが、それが形になりにくい状況が続いていました。自分の担当領域を超えた事業ができなかったり、数字的な予測のつきにくいアイデアにGOサインが出なかったり、会議を重ねるうちにいつのまにか企画がボツにされていたり……」

パナソニック アプライアンス社 スマートライフネットワーク事業部 スマートコミュニケーションBU 商品企画部 国内商品企画課の中島有季子氏

尾家氏「私の普段の仕事はソフトウェアの開発なので、企画として決まったあとの工程から製品づくりに参加します。そのため、アイデアがあっても、それを出す場がありませんでした」

パナソニック アプライアンス社 スマートライフネットワーク事業部 スマートコミュニケーションBU ソフトウェア開発部 開発2課の尾家瑶子氏

家電メーカーとして歴史の長いパナソニックは、会社が大きくなったことで、個人のアイデアを形にすることが難しくなってしまった。また、研究開発、事業開発、事業部などさまざまな部門を通過して事業化するため、できたとしてもスピード感がない。

さらに、会社から求められるのは「何台売れるのか」「どのくらいの利益が出るのか」という数字的な成果ばかり。研究開発も「薄型テレビをより薄くする」という技術的な進化に寄ってしまい、画期的なイノベーションが起きにい状況に陥ってしまったという。

そのような状況を打開すべく、立ち上げられたのが、GCカタパルト。100年以上家電メーカーとして事業を続けているが、従来のやり方にこだわらず、全く新しい事業を創出するための風土改革とそれをリードする人材の育成を目指し、「ゲームチェンジする人のための発射台になる」というコンセプトが設定された。

GCカタパルトでは年に1回、参加者を公募してビジネスコンテストが実施される。書類選考を通過したチームは、社長プレゼンに挑み、自らのアイデアを披露。そこから、ブートキャンプや途中経過報告のプレゼンによる数回の選考を経て、最終の検討会で承認されれば、事業化に向けたフェーズに移る。

最終選考を通過したアイデアは、事業化支援会社であるBeeEdgeの支援を受けることができるほか、パナソニックとベンチャーキャピタルのスクラムベンチャーズが設立したジョイントベンチャーから出資を受けて独立することもできるという。つまり、おもしろいアイデアさえあれば、パナソニックの支援を受けながら、新たなスタートアップ企業を立ち上げることも可能というわけだ。

中島氏「現業を続けながら、会社の制度として新規事業にチャレンジできるのはありがたいですね。これを使わない手はないなと、すぐに参加の手続きを進めました」

自分のアイデアが事業化されるチャンスがある。そう思った2人はすぐに動き出した。

現場調査から想定外のアイデアが生まれた

新たなイノベーションを生み出すべく、設立されたGCカタパルト。その制度を活用して、中島氏と尾家氏は「自分のうしろ姿を確かめながらヘアアレンジができる」というコンセプトのデジタルミラー「michor」の開発に挑戦した。

michorのワーキングサンプル。うしろのカメラで捉えた後頭部の映像を鏡側に映し出す
michorの利用イメージ

ありそうでなかった鏡とカメラの組み合わせ。このアイデアはどこから生まれたのだろう。

尾家氏「最初は個人的な悩みです。私には、普段からヘアアレンジがうまくいかないという悩みがありました。YouTubeやインスタグラムで検索してみると、ものすごい数の動画が出てくるんです。視聴回数10万回超えもザラですね。多くの人がヘアアレンジに関心を寄せていることがわかりました」

中島氏「何か解決したい悩みがあるとき、そこにビジネスのタネが眠っているものです。尾家さんの悩みから、女性が自由にヘアスタイルをデザインできるようにと、michorの構想はスタートしました。実際に、街や社内で20代の女性にインタビューしてみると、SNSなどで情報はたくさんあるにも関わらず、『うまくいかない』『やり方がわからない』というネガティブな意見が多く出てきたのです。これは絶対にやるべきだと思いましたね」

生の声を集めているうちに、michorの需要に対する仮説が確信に変わった。ニーズの調査方法は実際に街に出てインタビューを行うというシンプルかつアナログな方法だが、これが効果的だったと2人は振り返る。

中島氏「GCカタパルトでは、3カ月に1回プロジェクトの進捗を発表して、継続の可否が判断されるのですが、私たちはここで徹底してユーザーの声をぶつけました。やはり数字の試算よりも顧客の声が一番信用してもらえるので、それで“事業性があること”をアピールしました」

尾家氏「社内で仮説検証したときも、体験してくれた社員を見て『これはいける』と確信しましたね。なので、あとは共感、感動してくれる人を募ろうと思いました」

この製品を必要としてくれている人がたくさんいる――。プレゼンでは自ら集めた「リアルな意見」を可能な限り伝えた。それが審査員に響いたのだろうと2人は分析する。

実感したオープンイノベーションの可能性

また、より多くの人の意見を集めようとしたことで、思いもよらないアイデアが生まれたという。

中島氏「プロの美容師さんの意見もほしかったので、同僚の通っている美容院に一緒に連れて行ってもらって、michorを体験してもらいました。20店舗くらいは回ったと思います」

尾家氏「すると、美容師さんがお客さんからよく『うしろ髪のスタイリングはどうすればいいのか』を聞かれることがわかったんです。しかも、現状ではアシスタントの人に鏡を持ってもらいながら伝える以外に方法がありませんでした」

鏡を使いながら手元を見せるには、2人いなければならない。しかし、混雑時などには、アシスタントの手が空いているとは限らないのだ。

中島氏「つまり、美容院でお客さんにヘアアレンジのレクチャーをするためにも使えることを発見したのです。そこから、美容院と顧客をつなげるBtoBサービスのアイデアが生まれました。実際に訪問に行ったからこそ見えてきたニーズですね」

元々2人は、美容院の課題解決をするつもりで訪問したわけではなかった。あくまでコンシューマー向けの製品として開発するつもりだったのだが、美容師に実際使ってもらったからこそ、ただのコンシューマー向け製品に留まらない、サービス提供の可能性が生まれたのである。

中島氏「美容院と顧客をつなげられれば、新たなコミュニティが生まれるかもしれません。調べたところ、女性の平均美容院の回数は4.5回くらいらしいのですが、ヘアスタイルの相談やアドバイスをオンライン上で気軽にできるようになるのです。また、ヘアアレンジの相談を受けにもっと通うようになるかもしれません」

3カ月に1回行われる継続可否のプレゼンで、美容院のニーズがあることを伝えると、審査員の反応が変わったという。そうして、さまざまな声を集めながら、アイデアをカタチにしていったmichorは、最後の検討会を無事通過。事業化に向け推進できることが承認された。

尾家氏「これまでパナソニックでは製品を発表するまでは完全に情報を閉ざしていました。いわゆる“自前主義”で、社内のノウハウだけで製品を手がけていたわけです。今回もGCカタパルトを通じてmichorを開発していなければ、おそらく製品を販売して終わりだったでしょうね」

中島氏「先ほどもお伝えしましたが、パナソニックはいろんなアイデアや技術があります。しかし、基本的には事業部のなかにある技術を使った製品開発がメインでした。今回はオープンイノベーションとして、開発中からさまざまな人の協力を得られたからこそ、さまざまなアイデアが生まれたと言えるでしょう」

自社内の閉じたアイデアやリソースだけでは、できることが限られる。従来のパナソニックであれば、新製品を開発する際も、情報は発売されるまで「社外秘」として取り扱われることがほとんどだったそうだ。

情報を公開し、社外の協力を得ながら開発を進めたからこそ、さまざまなアイデアが集まり、michorはよりよいものにレベルアップできたと言えるだろう。

michorの事業化に向けた取り組みが決まり、GCカタパルトとしては1つのゴールにたどり着いたが、2人とってはようやくスタート地点に立ったという心境のはず。この先、michorを使ったサービスがどのように展開されていくのか、さらなる進化にも期待したいところだ。

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大盤振る舞いのPayPay、「200億円還元」が導いたビジネスの勝機とは

大盤振る舞いのPayPay、「200億円還元」が導いたビジネスの勝機とは

2019.05.18

PayPayの100億円キャンペーンが終了

「〇〇ペイ」が乱立する中、PayPayの立ち位置は?

6月には新キャンペーンを実施、「決済No.1」への道筋とは

前代未聞の「20%還元」で話題を呼んだPayPayが、第2弾の100億円キャンペーンを5月13日に終了した。だが6月以降には新たなキャンペーンが始まり、まだまだその熱は冷めそうにない。

ソフトバンクグループの資本参加など、PayPayを取り巻く環境は急速に変化している

派手な還元策が注目されるPayPay。今後のビジョンとして打ち出したのは「決済No.1プラットフォーム」を目指すことだ。最近のPayPayを取り巻く状況を振り返りながら、次の展開を予想してみたい。

PayPayは「認知No.1の維持が重要」

4月25日のヤフーによる決算説明会では、PayPayに関する最新の数字として、登録者数は600万人、加盟店は50万店、決済回数は累計2,500万回を突破したことが明らかになった。さらに登録者数は10連休後には700万人に達するなど、順調にその数を伸ばし続けている。

PayPayの累計登録者数が700万人を突破(5月8日のソフトバンク決算説明会にて)

現状、名称認知やサービス理解ではPayPayがNo.1を維持している(PayPay調べ)。これから先、スマホ決済がマジョリティ層に広がっていくにつれ、まずはNo.1のサービスから始めようと考えるユーザーは増えていく。とにかく、認知度No.1を維持していくことが重要というわけだ。

PayPayによる調査では認知度No.1をキープ

100億円キャンペーンの第2弾は終了したが、同社は新たに「次の20%還元」として、6月からはドラッグストアで最大20%を還元するなど、月ごとにジャンルを限定して実施するという。またキャンペーンとは別に、通常の還元率も最大3%に引き上げている。

まだまだPayPayの大盤振る舞いは続きそうだが、店舗側が払う決済手数料は場合によっては0%であるほか、売上金の入金手数料も無料期間を延長している。こうした間にもユーザーへの還元は続いており、PayPayが使われるたびに損失は膨らむ計算になる。

そこで改めて注目されるのが、「どうやって儲けにつなげていくのか?」というビジネスモデルの視点だ。ヤフーやソフトバンクの決算説明会からは、その将来像が明らかになってきた。

PayPayが「プラットフォーム」として本格始動?

ヤフーが決算説明会で示したPayPayのビジネスモデルとは、決済データやPayPay残高の活用だ。蓄積された決済データから個人の消費行動を分析すれば、店舗への送客や広告に利用できる。PayPay残高を利用すればさまざまな金融商品の販売が可能だ。

PayPayのビジネスモデル(4月25日のヤフーの決算説明会資料より)

近未来を描いたイメージビデオでは、PayPay残高が足りないときに利用できる「後払い」、近隣店舗の商品在庫の表示や送客、PayPay残高による投資信託や保険の購入、デリバリーやレンタカーといったサービスを利用する様子が描かれていた。

最近では、楽天やLINEに続き、KDDIもアプリを入り口としてコード払いや資産運用、ショッピングやサービス利用にポイントを循環させていく構想を打ち出している。PayPayが目指すビジネスモデルは、そこに真っ向勝負を挑むものとみて間違いなさそうだ。

続々と強化されるPayPayアプリ。今後は金融サービス連携も?

ヤフーはPayPayのオンライン対応を進めており、6月以降にYahoo!ショッピングとヤフオクに対応する予定だ。特にヤフオクの売上金をPayPayで受け取れるようになる機能は、メルカリの売上金を利用できるメルペイに対抗する動きといえる。

また、ソフトバンクはガラケーからの移行にPayPayを活用する。ガラケー利用者向けの「スマホデビュープラン」では合計6,000円相当のPayPayボーナスを付与すると発表している。PayPayに関心を持ち始めたガラケー利用者に向けて、スマホに移行させつつPayPayユーザーとして取り込む、一石二鳥のアプローチだ。

PayPayを取り巻く体制も変化している。ソフトバンクグループはPayPayに460億円を出資する一方、ソフトバンクはヤフーを子会社化することで効率化を図るなど、グループ全体でのシナジーを追求していく構えだ。

PayPayを中心にソフトバンクグループ全体とのシナジーを追求

スマホ決済の中でも飛び抜けて勢いのあるPayPayだが、アプリ起動やコード読み取りの手間を嫌う声は多い。還元キャンペーンの間だけ盛り上がる一過性のものと考えていた人も少なくないだろう。だがここに来て、ソフトバンクとヤフーはPayPayを本気で「No.1」にする戦略に着手したといえそうだ。

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