リコー「過去の経営との決別」を宣言する新社長の秘策は?

リコー「過去の経営との決別」を宣言する新社長の秘策は?

2017.04.13

リコーは、4月12日、2019年度を最終年度とする第19次中期経営計画を発表した。2017年4月1日付で、社長に就任した山下良則氏が陣頭指揮を執る新体制での新たな経営方針となる。

その山下社長が、最初のスライドで示したのが、「過去のマネジメントとの決別」であった。

「成長を阻害する遺産や前例は、聖域を設けず見直す」とし、「RICOH再起動」を宣言してみせた。

リコー 代表取締役社長執行役員兼CEOの山下良則氏。山下社長は最初のスライドで「過去のマネジメントとの決別」を示す

山下社長が打ち出す「RICOH再起動」では、トップダウンでやり抜く「構造改革」、事業を絞り込み、他社が嫌がるような勝てる戦略展開を徹底する「強みを軸とした成長事業の重点化」、ステークホルダーの信頼を再構築するための「結果を出す実行力と責任」を柱に掲げる。

「社内外に対して、リコーの経営に対する評価、中期経営計画に対する期待をヒアリングしたが、厳しい意見が寄せられた。リコーの存在が疑問視されるという声さえも聞かれた。社長就任前から経営陣の一人として経営を担っていたものとして、自己否定から取り組む覚悟で進める」とした。

新社長 5つの暗黙の了解を見直す

そして、過去の経営に対して、手厳しく評価する。

「成功体験やオフィスプリンティング事業のリーディングカンパニーという自負から、市場を直視しない自分本位の戦略立案、戦略展開となっていた」と指摘。「コスト構造の抜本的転換を先延ばしにしていたこと、事業ポートフォリオの選別が徹底しておらず、利益がでない、将来性が描けていない事業を止めずに継続したこと、サービスなどの成長事業も、顧客ニーズや自社の強み、競争戦略の視点が弱く、結果として総花的であったことがみられた。また、中期経営計画の目標を達成できないのは、一部の事業や機能において、責任範囲と役割、権限が不明確な部分が存在し、経営に問題があったといわざるをえない」と、具体的な問題点を示してみせた。

「市場環境や顧客を直視し、やるべきことを確実に実行することで、ステークホルダーの期待に応える経営により、信頼を回復する」と、体質改善に強い意思をみせる。

そして、「長く染み着いていた5つの原則を見直す」と意気込む。

リコーには、「マーケットシェア追求」、「MIF(複合機の設置台数)拡大」、「フルラインアップ」、「直売・直サービス」、「ものづくり自前主義」という市場規模拡大を前提とした「5つの暗黙の了解」(山下社長)があった。

リコーは、1990年までは、国内を中心に、MIFを積み上げ、アフター収益を確保。この実績をもとに、新規顧客を獲得し、既存顧客には、アナログからデジタルへの転換、モノクロからカラーへの転換などを進めてきた。さらに、国内成功モデルをベースに、買収によって海外展開を加速。14年連続の増収増益を達成し、2007年度には最高益をあげている。だが、2008年度以降、リコーの稼ぎ頭であるA3MFPの市場鈍化が進んだこと、A4MFPやLPが拡大したものの、サービス事業の利益率や金額が減少。市場規模拡大を前提とした戦略が成り立たなくなってきた。

市場規模の拡大を前提とした戦略が成り立たなくなるようになった

「需要台数が横ばいのなかで、MIF獲得のための価格競争に売価下落が継続し、各社のカラー化も一巡し、カラー機への置き換えによる規模拡大は困難。しかも、モバイルの浸透やインフラ環境の変化により、働き方が多様化し、ペーパーレス化が加速しており、アフターサービスによる収益に大きな影響を及ぼすことになる。5大原則を利益重視の観点で抜本的に見直す必要がある」と語る。

今回の中期経営計画の基本姿勢もこうした市場変化を捉えたものとしている。

中期経営計画3つの基本プラン

2017年度からスタートする第19次中期経営計画では、具体的な財務目標として、最終年度となる2019年度までに、構造改革効果で累計1000億円以上、2019年度の営業利益で1000億円以上、3年間のフリーキャッシュフロー(ファイナンス事業を除く)で1000億円以上を目指す。構造改革効果の内訳は、コスト構造改革で450億円、業務プロセス改革で550億円。「構造改革は、いいところは継続しながらも、聖域は設けない。だらだらやるのではなく、早期の効果実現を目指し、施策の前倒しを進める。2017年度には構造改革をやりきるつもりで取り組む」と述べた。

RICOH再起動をベースにした中期経営計画の基本プランは、「構造改革」、「成長事業の重点化」、「経営システムの強化」の3点だ。

市場を直視し、リコーを再起動させるという

構造改革については、「これまでの構造改革では、コスト削減が中心となっていたが、今回の構造改革は、収益構造を変えるものになる点が大きく異なる」と前置きし、「過去にも構造改革はやってきたが、計画は立てたものの、あとは現場に任せきりということもあった。また、置き去りにされている施策もあった。これまでのリコーは、アフター収益で稼いでいたが、これを見直し、事業を細分化することで稼ぐエリアを広げる。また、不採算案件や不採算のMIFがあり、そこを縮小していく。手間をかけている作業をなくすことで本社の固定費削減にも取り組む。同時に、2020年度以降の第20次中期経営計画で成長する事業の種を捲くことにも取り組みたい」とした。

さらに、ものづくり自前主義の見直しと、直販および直サービスの見直しにも乗り出す姿勢を明らかにする。生産拠点の統廃合や消費地拠点の役割の再定義、自社開発機種の絞り込みによる開発費の削減に取り組む。

とくに米国地域においては、「直近の課題である」と位置づけ、現在、8割を占めている直販体制を見直し、ディーラーとの協業強化、インサイドセールスを利用した営業生産性の向上、バックオフィス人材の削減に取り組む考えを示した。

そのほか、新機能を搭載した機種を拡充することで、保守プロセス改革にも着手。「メーカーである技術力を活用し、新たな仕掛けを搭載することで、顧客のダウンタイムの削減とサービスエンジニアの生産性向上を図る。これを活用することで、2019年には20~30%の生産性向上を図ることができる」という。

なお、カメラ事業については、先頃、約100億円の減損損失を発表し、今後の動向が注目されていたが、「360度カメラのTHETAは、これを軸にサービスを追加することで、事業の立て直しを図る。また、個人向けカメラからは撤退はしないが、機種の品揃えは一部縮小することになる」とし、カメラ事業撤退の一部報道を否定した。

成長事業の重点化では、「自社の強みを再定義し、絞り込んだ上で、その強みに立脚して成長する」とし、「オフィスにおいては、全世界130万社、MIFでは400万台の実績が強みであり、これをプラットフォームと考え、その上に、ワークフローソリューションを提供する。経費精算や議事録作成を簡単に行えるソリューションなどを提供し、ワークフローのデジタル化を進める。一方で、プリンティング技術の強みを生かして、オフセットからデジタルへの移行を進める商用印刷、作像システムや産業プリンタにおいてIJ技術を生かす産業印刷、高速印字プロセス技術に強みを持つサーマルレーザープリンティングに力を注ぐ。事業体制についても、事業の軸を強化し、成長分野に重点投資する」などとした。

経営システム強化については、「これまでリコーは、ステークホルダーに約束したことを守ってきていない。理由はいろいろあるが、実行力に問題があったのは事実だ。いまは、結果につながる責任体制が必要である。私が直接、推進、管理する体制とし、トップダウンでの改革の断行を進める。また、体制の見直しにより、事業軸でのPDCA管理と結果責任の徹底も図りたい」とした。

リスクに対するリバイバルプランを策定

中期経営計画の見通し前提も、これまでとの違いを感じることができる。

「これまでの改善努力を続けただけでは、2019年度には、約500億円規模の赤字になるというリスクシナリオを想定し、そこからリバイバルプランを策定した」(山下社長)というのが基本姿勢だ。

リスクをチャンスに!

「オフィスのマシン売価およびアフター売価の下落が継続するほか、商用印刷での企業内印刷の減少などがリスク要素になる」と語る。

実は、昨年、為替影響によって、海外向け製品は値上げを行い、それを最終価格に転嫁した。「転嫁できたのは30~40%の顧客に留まった。だが、見方を変えれば、30~40%の顧客はそれを受け入れてくれた。出来たことを増やしていくということが必要である」と、山下社長は語る。

リスクをチャンスにつなげるという発想も、山下社長体制における基本姿勢になりそうだ。

山下社長は、さらに中期的に目指すリコーの姿についても言及し、新たなバリュープロポジションメッセージとして、「EMPOWERING DIGITAL WORKPLACES」を掲げることを発表した。

「これまでのオフィスを対象にしたビジネスから、現場(ワークプレイス)に対するビジネスを新たな成長機会と捉え、モノ+コトだけでなく、そこにアナリティクスを加えていく。人に焦点を当て、個人、組織に活力を与えたい」とした。

リコーが新体制で挑む中期経営計画は、常識や前例にとらわれず、リコーの体質を抜本的に変えるものになる。そして、山下社長は実行力と結果にこだわる姿勢を示した。そして、2017年度中には、その成果を見せたいと意気込む。山下社長が宣言するようにスピード感を持った改革ができるかどうかが注目される。

なお、同社では、2018年4月には、未来の方向を示す長期ビジョンを発表する予定だという。

「選択と集中」が進みすぎた、日本の科学技術への投資

藤田朋宏の必殺仕分け人 第1回

「選択と集中」が進みすぎた、日本の科学技術への投資

2018.11.15

ちとせグループCEOの藤田朋宏氏による新連載

巷を賑わす”ヘンな出来事”の問題点を、独自の解釈で洗い出す!

第1回は、「日本の科学技術投資」について

バイオベンチャー企業群「ちとせグループ」のCEOを務める藤田朋宏氏による新連載。“手段と目的の違い”によって生じた「ヘンな出来事」の問題点を、独自の視点で語ります。第1回は、「日本の科学技術投資」について。日本の科学技術への投資の問題点とはいったい何なのでしょう?

才能と“伸びしろ”に投資する、日本サッカー協会

先日、クアラルンプールに出張したときのこと。宿泊先のホテルが偶然にもサッカーの日本代表と同じだった。「日本代表」と言っても、同じホテルに泊まっていたのは本田や長友ではなく、U-16アジア選手権に参加している若い選手たち。

そこで彼らを見ていて、ふと考えた。日本サッカー協会の「選手への投資」は、実は凄く効率がいいのではないか。どうしてそう思ったのか、順を追って説明したい。

ホテルに置いてあったU-16アジア選手権のバナー

チェックインを済ませ、「部屋の準備があるから、ちょっとだけそこで待っていて」と指示するホテルマンに従い、ひとりロビーに放置されている間、何となしに選手の情報を調べてみた。それから一時間半。23名の選手一人ひとりの顔だけでなく、利き足まで覚えるくらいの時間が経っても、僕はまだロビーで放っておかれたままだった。まぁ、東南アジアではよくあることなので、腹は立たなかった。

ところで、「過去のU-16日本代表がその後、何度も日本代表に選ばれる割合はどれほどだろうか」と疑問に感じ、調べてみたところ、各年20数名の代表選手のうち、現役で活躍している選手は約1人であることが分かった。確かに16歳の段階では身体の発達に差があるし、試合で活躍できるかは運の要素も絡む。コーチとの相性やケガの問題もあるだろう。

そうは言っても、16歳の時点で日本代表に選ばれるだけのポテンシャルを持つ選手のうち、その数%しか将来も活躍できる選手がいない、という事実には驚いた。実際、長谷部、本田、岡崎、長友……など、この10年で活躍している選手たちの多くは、16歳時点ではそこまで期待されていなかった選手ばかりだ。

ではなぜ、そういった選手が後に日の目を浴びられたかというと、それは彼らにも「チャンス」を与えられていたからだろう。日本サッカー協会は、16歳時点で選抜したトップ選手だけに集中投資するだけではなく、同年代の他の有望選手にもしっかりとチャンスを与え続けられるような仕組みをつくれたのだと思う。

際立って目立つ選手だけではなく、将来の伸びしろがありえる選手にも、最低限のチャンスは回ってくることで、未来のトップ選手の育成が図れる。そうやって日本サッカー協会はこれまで、世界に通用するような選手を輩出してきた。

「科学技術に投資せよ」ではなく、予算配分の再考を

前置きが長くなってしまったが、ここから本題に入りたい。

先日、京都大学特別教授の本庶佑先生がノーベル賞を受賞したというニュースが流れた。「自分がバイオテクノロジー業界で働く人間だから」というのは関係なく、本庶先生と周りのチームの方々の長年にわたる科学に対する貢献が認められたこと、その事実に接した関係者の気持ちを想像すると、とても嬉しい気持ちになった。

ノーベル賞メダル(レプリカ)

 

近年、日本人のノーベル賞受賞が続いている。彼らのような日本の科学業界の仕組みをよくわかった方々は、これまで数多くのご苦労をされてきたことだろう。しかし、1つ残念なこともある。能力はもちろん、人格的にも優れたそういった先生方が、ノーベル賞受賞のタイミングでマスコミに発表する一世一代のコメントが「日本国の科学技術投資、科学技術教育のあり方についての憂い」であることだ。

僭越ながら、先生たちのコメントを解釈すると、よくニュースで取り上げられるような「科学技術にもっとお金を使え」ということではなく、その先にある「国家予算の配分」についての指摘をしていると認識している。

誰がなんと言おうと、日本の科学技術投資の選択と集中は年々進んでしまっているのが現状だ。しかし、先生方のいうような「選択と集中が進みすぎている」という指摘に対して、「日本にはもうお金がないのだから科学技術にばかり投資できない」と答えがずれてしまっている。

これこそが、日本の科学技術投資における問題ではないだろうか。

日本にはびこる「選択と集中こそが正解だよ病」

随分前からずっと不思議なのだが、そもそも「選択と集中こそが正解である」なんて、誰がいい出したのだろう。「選択と集中」の戦略で物事をうまく切り抜けられるようなことは、本当に生きるか死ぬか、背水の陣を敷いている時くらいだと思うのだ。

今の日本の「選択と集中こそが正解だよ病」はなかなか根深く、そもそもの目的を実現することよりも「選択と集中」を行うことそのものが目的になっているんじゃないかと感じることが多い。

今の日本で行われている多くの意思決定の場面で、サッカーの例で例えると、U-16日本代表を選んだ人のメンツを潰さないということが、強い日本代表をつくることよりも優先されてしまっているように思う。

そのため、16歳の時点で選んだ選手だけに集中投資し、16歳の段階で選ばれなかった他の選手のポテンシャルに賭けることもしないというような「選択と集中が正解である」という間違えた進め方で意思決定が行われているようなことが多いように感じる。

サッカー選手の育成でも、科学技術の投資でも初期の段階で選抜してそこだけに集中投資するという戦略を繰り返せば繰り返すほど、全体としての力は落ちる一方になるのではないか。歴代のノーベル賞受賞者の先生方も、そういうことを言いたかったのではないかと思う。

手段であるはずの「選択と集中」が、目的となっている?

私は、「16歳の段階で、将来素晴らしいサッカー選手になる人物を見分けられる」なんて言葉は、伸びしろのある選手に対しておこがましいと感じる。これは科学技術の研究にも同じことが言える。「その研究が将来素晴らしい成果を残すかどうか見分けられる」なんて言葉は、科学者に対しておこがましい。

もっと言ってしまえば、どの研究が将来化けるかの判断は、16歳のサッカー選手の成長を言い当てることより遥かに難しいだろう。なぜならば、サッカーという競技のルール自体は変わらないが、科学と言う競技はルール自体を決めているので、科学研究の将来性をあらかじめ予測するのは16歳のサッカー選手の将来性を予測するより難しいためだ。

そんな中、日本サッカー協会が幅広い底上げに力を入れ、紆余曲折も有りながらも右肩上がりの成長を維持できているにも関わらず、日本の科学技術投資は過剰な「選択と集中」を強めるが故に、科学技術力の相対的な低下を招いているように感じる。

その差はいったい何か? これは1つの仮説でしかないが、日本サッカー協会の強さの秘訣は、会長の独断で物事を決められる側面が強い組織であるために「目的」がハッキリしている点にあるのではないだろうか。

その一方で、日本の科学技術投資のような“数多くの人の善意の組み合わせの上になり立っている意思決定機構”では「選択と集中を進めることが正解である」という、本来手段の一つである価値観が「目的」となってしまっているように感じる。

本来考えるべきは、「日本の科学技術をどうするべきか」ということであるにも関わらず、その手段と目的が逆転しまっているのではないだろうか、と思うのだ。

音楽特化の「YouTube」が日本上陸! AIでレコメンド

音楽特化の「YouTube」が日本上陸! AIでレコメンド

2018.11.14

音楽に特化した「YouTube Music」が日本でスタート

有料会員になれば、広告なし再生やオフライン再生が可能

YouTube Premiumでは、オリジナルコンテンツの配信も開始

仕事や作業をする際、周りのノイズをカットして集中するために、音楽を聴くという人は多いだろう。わかる。よくわかる。フロアが騒がしいと作業に全く集中できない。周りで仕事している人がいるということがわからないのだろうか、と疑問に思うが、まぁそれは置いておいて、パソコンで作業する場合、手軽に好きな音楽を聴けることから、YouTubeで音楽を聴くという人も多いのではないだろうか。

そんなYouTubeユーザーに朗報である。11月14日、Googleは音楽に特化したストリーミング再生サービス「YouTube Music」を日本でローンチすると発表したのだ。

好みやシーンに応じて楽曲をレコメンド

YouTube Musicは、音楽再生に特化したアプリ。YouTubeにある公式の曲やプレイリスト、歌ってみた、弾いてみたなど、さまざまな音楽動画を視聴することができる。

また、機械学習が活用されているのも特徴の1つだ。視聴履歴などからユーザーの好みを把握するだけでなく、「いつどこで何をしているのか」を類推して、シーンに合わせた楽曲をレコメンド。家でリラックスしているときにお勧めの曲や、仕事中にお勧めの曲などを、自動でピックアップしてくれるという。

さらに、あいまいなカタカナ発音で洋楽を検索したり、CMタイアップ曲などから検索したりすることも可能で、聴きたい曲をスムーズに探すことができそうだ。

サービスの発表会において、YouTube 音楽部門 プロダクトマネージメント責任者のT.ジェイ ファウラ氏は「オーディエンスに着目した結果、今出ているアプリでは満足できていない層があることがわかり、そのユーザーに音楽サービスを届けようとこのサービスをスタートしました。YouTube Musicは、ユーザーの利用シーンや好みに合わせた曲を、YouTubeにある膨大なミュージックカタログからレコメンドするユニークさを持っています」と、サービスの魅力を強調した。

YouTube 音楽部門 プロダクトマネージメント責任者のT.ジェイ ファウラ氏

無料でも利用できるが、有料のYouTube Music Premiumに登録すると、「広告なし再生」「バックグラウンド再生」「オフライン再生」などが可能になる。料金はWeb/Androidが月額980円で、iOSが月額1280円(ともに税込み)だ。

YouTube 日本音楽ビジネス開発統括担当の鬼頭武也氏は「日本ユーザーの方は通勤通学などで音楽を聴くことが多いと思います。オフライン再生機能では、前日の夜に自宅のWi-Fiで翌日聴くべき曲を自動で更新し、通信なしで聴けるようになります。データの通信量などを気にする必要もないので、非常に便利な機能だと思います」と、オフライン再生のメリットを訴求した。

なお、同サービスには著作権管理システムが働いており、YouTubeと同様に適切な権利コントロールが可能だという。

YouTube 日本音楽ビジネス開発統括担当の鬼頭武也氏

「YouTube Originals」が日本でも始動

また今回、「YouTube Premium」という新しい有料プランもスタートする。料金はWeb/Androidだと月額1180円で、iOSだと月額1550円(ともに税込み)だ。YouTube Music Premiumの機能に加えて、YouTubeでも「広告なし再生」「バックグラウンド再生」「オフライン再生」機能が使えるようになる。

さらに、YouTube Premiumの会員は、12月から日本でも配信される予定のYouTubeオリジナルコンテンツ「YouTube Originals」を視聴することも可能だ。すでに世界30カ国でコンテンツを展開しているが、このたび、日本でも制作がスタート。SEKAI NO OWARIとMARVLEがコラボしたミュージックビデオ制作の裏側に迫るドキュメンタリー「Re:IMAGINE」、YouTuberのはじめしゃちょーが主演する連続ドラマ「The Fake Show」、YouTubeで人気のクリエイターが手がけた「隙間男:Stalking Vampire」の3つだ。

「YouTube Music Premium」と「YouTube Premium」で利用可能な機能
日本で制作される「YouTube Originals」のコンテンツ

発表会には「The Fake Show」に主演する、YouTuberのはじめしゃちょーが駆けつけた。

はじめしゃちょー

「今回僕が出演するのは、今までなかったYouTuberをテーマにしたドラマ。アカウント乗っ取りや炎上など、問題に直面しながらも夢に向かって進んでいく姿が描かれているので、僕の動画を見たことない人にも見てほしいですね」と動画の紹介をするとともに、YouTube Musicについて「普段、広く浅く、さまざまな音楽を聴くので、非常に楽しみなサービスです。ぜひ使ってみたいと思います」と期待を述べた。

なお、YouTube Musicは「Google Home」「Google Home Mini」にも対応予定。そのほか、現在「Google Play Music」を利用しているユーザーは、追加料金なしで移行することができるという。