【吉野家HD】寿司、ステーキ…買収後の業績は「はなまる」には遠く

【吉野家HD】寿司、ステーキ…買収後の業績は「はなまる」には遠く

2017.02.15

【吉野家HD】寿司、ステーキ…買収後の業績は「はなまる」には遠く

 吉野家ホールディングス<9861>がM&Aを通じて事業の多角化に取り組んでいる。かつては牛丼の一本勝負だったが、2004年に発生したBSE(牛海綿状脳症)問題を機にうどんやステーキなど複数の収益の柱を建てようとしている。しかし、取り組みは道半ばで、全社の業績を大きく押し上げるには至っていない。吉野家HDのM&Aの特徴と課題を検証する。

【企業概要】牛丼を軸に寿司、うどん、ステーキも展開 

 吉野家HDは、牛丼の「吉野家」を傘下に持つ持株会社である。傘下には「吉野家」のほか、鮨のテイクアウト及び回転寿司を展開する「京樽」、うどんの「はなまる」、ステーキ及びしゃぶしゃぶレストランの「アークミール(旧社名:どん)」などがある。2016年6月にはラーメン店を展開する「せたが屋」を買収(議決権は66.5%)し、大きな話題となった。

Photo by Zengame

 吉野家は1899年に東京の魚河岸に個人商店として誕生したのが始まりである。チェーン展開で拡大するも、1980年には業績不振のため会社更生法の適用申請を行い、1983年にセゾングループの傘下に入る。しかし、1987年には上記更生計画も終わり(債務の完済)、1990年には株式公開まで漕ぎつけた。1999年には、会社更生法の適用を受けた京樽の再生支援に乗り出したのち、2000年には東証一部に上場。2005年には、再生支援を行っていた京樽をジャスダック市場へ上場させるまでに至った。

【経営陣】2代連続でアルバイトから社長に

 2012年、吉野家としては20年ぶりの社長交代を行った。安部修仁氏(当時62歳)が会長に、河村泰貴氏(当時43歳)が社長に就任。両名とも吉野家のアルバイトからそのまま入社し、生え抜きで社長まで上り詰めた経歴を持つ。

【株主構成】個人が70%超を保有

吉野家HDの大株主
株主名 所有株式数(千株) 持ち株比率(%)
日本トラスティ・サービス信託銀行 7,192 11.04
日本マスタートラスト信託銀行 2,099 3.22
吉翔会 867 1.33
三井生命保険 550 0.84
JP MORGAN CHASE BANK 385151 463 0.71
資産管理サービス信託銀行 394 0.6
ハンナン 327 0.5
サントリー酒類 278 0.42
キユーピー 270 0.41
三菱UFJ信託銀行 250 0.38
合計 12,690 19.45
2016年8月末時点

 金融機関での持株数が16.4%、その他の法人持株数が5.3%、外国人持株数が5.2%で、残りの70%超を個人が保有している。これは、個人投資家にとって吉野家の株主優待が魅力的であるためであろう。

【M&A戦略】再生型、自社にない事業を買収

吉野家HDの沿革と主なM&A
年月      内容
1994年12月 大東産業(現・沖縄吉野家)の株式を127百万円で取得(現・連結子会社)
1996年10月 コモコフード(現・グリーンズプラネット)の株式51%を552百万円にて取得(現・連結子会社)
1997年3月 不動産の賃貸を行う丹波屋の株式100%を26百万円にて取得
1997年5月 千葉県で回転ずしを展開するハミータコーポレーションの株式65%を487百万円にて取得
1999年4月 富士防災の株式を15百万円で取得
1999年4月 築地屋の株式を11百万円で取得
1999年10月 更生会社京樽の再建支援に伴い、増資により50%の株式を1,500百万円で取得
2000年11月 東京証券取引所市場第一部に上場
2004年6月 セルフ方式のうどん店「まんまるはなまるうどん」を展開するはなまるの株式33.4%を取得し持ち分法適用会社(金額不明)
2005年4月 九州吉野家(現・西日本吉野家)の 株式取得 (現・連結子会社)
2006年5月 はなまるの株式17.6%を追加取得し、51%とする(現・連結子会社)
2007年9月 牛繁ドリームの 議決権 22.7%を取得し 議決権 の所有割合を33.3%に。
2007年11月 四国吉野家(現・西日本吉野家)の株式を636百万円にて取得(現・連結子会社)。
2008年2月 どん(現・アークミール)の株式を 第三者割当増資 の引受けにより取得により、 議決権 の所有割合が35.1%に
2008年8月 どん(現・アークミール)の株式を公開買付により 議決権 の16.4%を2,853百万円にて追加取得(現・連結子会社)。 議決権 51.5%に。
2009年3月 上海エクスプレスの全株式を、各種料理の宅配サービスを行う㈱ベネフィットディバリーに1円で譲渡
2011年7月 京樽を 株式交換 により完全子会社化(現・連結子会社)。
吉野家株式1株に対し、京樽0.5株の割合で割当交付。金額は1,764百万円となる。
2012年1月 どん(現・アークミール)の 債務超過 及び有利子負債の圧縮を目的に株主割当増資( デットエクイティスワップ )を行い、
持ち分比率を79.6%とする。(現・連結子会社)。債権の額面総額が2,952百万円、債権に対する貸倒引当金が2,341百万円であるため、取得原価は611百万円となる。
2012年12月 はなまるの株式40%を1,984百万円で取得し完全子会社化(現・連結子会社)
2015年3月 Sushi Kin Sdn.Bhd.の株式を取得(現・持分法適用会社)
2015年9月 アークミール(どんから商号変更)を 株式交換 により完全子会社化(現・連結子会社)。
アークミール株式1株に対し、吉野家の株式0.04株を割当交付。金額は1,715百万円。
2016年6月 「せたが屋」、「ひるがお」などのブランドでラーメン店を展開するせたが屋の株式66.5%を取得し子会社化(金額非公表)

 吉野家がM&Aを積極的に始めたのは、1999年の京樽の買収からである。2004年には、BSE(牛海綿状脳症)問題の影響で本業が大きなダメージを受けるも、M&Aは止めずに同年、はなまるうどん運営のはなまると資本業務提携(議決権比率33.4%)を行った。その後、はなまる、アークミール(旧どん)、京樽の株式を100%取得し、それぞれを完全子会社化とした。上記の通り、事業の多角化を目的としたM&Aをする一方で、1997年に買収したハミータコーポレーションからは撤退、2001年に買収した上海エクスプレスは売却、2007年に買収したラーメン一番本舗からは撤退などシナジーを見いだせなかった業種もある。

 吉野家のM&Aの特徴は、「自社にない事業」の買収であり、再生型のM&Aが多い。再生型のM&A合わせて100%の買収をすぐには行わず、まずは議決権の一部を取得するパターンが目立つ。自社の成功実績(会社更生法適用後に再生)のノウハウを対象会社に組み入れ、改善できたうえで議決権100%の取得を狙ったかたちであろう。

【財務分析】買収後業績伸び悩む、相乗効果薄く

 しかしながら、財務数値を見る限り、吉野家のM&Aは成功しているとは言い難い。

 はなまるに関しては、売上、営業利益ともに伸長が見られるものの、京樽及びアークミールは、営業利益は出ているものの、売上は直近で横ばいを推移している。






 上の円グラフは2012年2月期と2016年2月期を比較した売上構成比を示しているが、5年前と大きな変化は見て取れない。それぞれ出退店を流動的に行っているものの順調に推移しているセグメントは、はなまるのみとなっている。

 吉野家のM&Aは、ゼンショーのM&Aと比較される。それぞれ同じ牛丼を商材に積極的にM&Aを展開しているためだ。しかし、その明暗は大きく分かれ、ゼンショーはM&A巧者と言われている。

 ゼンショーのM&Aの特徴は、自社の商流に買収した企業を乗せ、ゼンショーと買収先の双方にメリットのある買収を取っている。一方で吉野家は自社にない商材を持つ企業の買収といった単純なものが多いように見受けられる。

 直近で買収したラーメン店のせたが屋もそうであろう。せたが屋の買収は、吉野家の持つ海外とのネットワークを用いて、海外進出を加速することを目的に買収を行ったものである。しかしながら海外事業が売上構成の9%程度であることを考えると、海外進出を積極的に行っても、業績に反映されるのはまだまだ先であろう。

【株価】吉野家の売り上げ復調で上昇気流

 株価は一進一退の展開だったが、2016年後半以降、上昇基調に入っている。これは吉野家の2016年12月、2017年1月の既存店売上高が2ヶ月連続でプラスとなるなど、主力の牛丼事業の売り上げが回復基調に転じたこと、外食業界の人手不足感が強まる中で店舗にロボットを導入して作業負荷を軽減するなどしてコスト削減が進展していることが支援材料となっている。

 ただ今期の予想PER(株価収益率)は56倍とゼンショーホールディングスの約42倍、松屋フーズの37倍と高く、株価に割安感は乏しい。買い一巡後は上値が重くなる可能性もありそうだ。

【まとめ】商材を増やすのが目的に?問われる成長戦略 

 吉野家の今までのM&Aは、ただ単に商材を増やすことが目的になってしまっていたように見受けられる。釈迦に説法ではあるが、「M&Aは買収すること」が目的ではなく、「買収した企業とどのような未来が描けるか」が重要となる。

 一般的にM&Aの成功率は30%程度とも言われ、その中でどれだけ成功を収められるかは企業の成長に大きく寄与する。今後吉野家のM&Aが業界にどのような変化をもたらしてくれるかを期待したい。

この記事は、企業の有価証券報告書などの開示資料、また新聞報道を基に、専門家の見解によってまとめたものです。

文:M&A Online編集部

何がゴーンに起こったか? 日産で発覚した不正と権力集中の経緯

何がゴーンに起こったか? 日産で発覚した不正と権力集中の経緯

2018.11.20

ゴーン氏による3つの重大な不正とは

不正は「ゴーン統治の負の遺産」と西川社長

ゴーン不在でアライアンスの今後は

カルロス・ゴーン氏が日産自動車で働いた不正が発覚し、東京地検特捜部に逮捕される事態となった。企業再生の旗手ともてはやされた豪腕経営者は、自らが代表取締役会長を務める会社の資金を私的に使うなどの理由で失墜してしまった。なぜ、このような不正が起こったのか。その理由を探るため、西川広人(さいかわ・ひろと)社長が出席した日産の記者会見を振り返ってみたい。

日産の西川社長は、11月19日に記者会見を開催した。横浜の日産グローバル本社には200人を超える報道陣が詰め掛け、質疑応答は深更に及んだ

ゴーン依存から抜け出すチャンス?

西川社長の説明によると、ゴーン氏が日産で働いた不正は「開示される自らの報酬を少なく見せるため、実際より少なく有価証券報告書に記載」「目的を偽り、私的な目的で日産の投資資金を支出」「私的な目的で日産の経費を支出」の3つ。内部通報を受けて数カ月間の調査を行った結果、不正が判明したという。不正の首謀者はゴーン氏と同氏側近のグレッグ・ケリー代表取締役の2人。11月22日には取締役会を招集し、不正を働いた2人の職を解くことを提案するという。

会見で西川社長は、本件について「残念というより、それをはるかに超えて、強い憤りというか、私としては落胆が強い」との感想を述べた。不正の具体的な経緯や内容については、検察当局の捜査が進行中であるため、詳細には説明できないという。「約100億円の報酬で約50億円しか申告していないとすると、消えた50億円を日産ではどのように処理したのか」という記者からの質問に対しても、「今の段階では」回答できないとして明言を避けた。

この問題は日産の、ひいてはルノーと三菱自動車工業を含むアライアンスの今後に、どのような影響を及ぼすのか。「将来に向けては、極端に特定の個人に依存した状態から抜け出して、サステイナブルな体制を目指すべく、よい機会になると認識している」というのが西川社長の言葉だ。

検察当局の捜査が進行中で、不正の内容については多くを語れないとした西川氏だが、一刻も早く自らの言葉で状況を伝えたいという理由から、このタイミングで記者会見を開催したという

ルノーと日産のCEO兼務が権力肥大の温床に

逮捕の時点で、日産と三菱自動車では会長、ルノーでは会長兼CEOを務めていたゴーン氏には、西川社長が「極端」と表現するほど、権力が集中していた。なぜ、このような体制となったのか。「長い間に、徐々に形成されたということ。それ以上に言いようがない」とした西川社長だったが、1つの要因として「ルノーと日産のCEOを兼務した時期が長かった」点を指摘し、「このやり方は、少し無理があった」と述懐した。

業績不振の日産にルノーから乗り込んだゴーン氏は、日産を立て直し、2005年にはルノーのCEOにも就任して、両社のトップに立った。その当時を西川社長は、「当たり前に、日産を率いるゴーンさんが、ルノーのCEOをやるのはいいことじゃないかと考えて、あまり議論しなかった。どうなるかについては、日産としても、十分に分かっていなかった」と振り返る。

誰かに権力が集中したからといって、その企業で必ずしも不正が起こるとは限らないし、権力を持ちつつ、公正な企業経営を行っている人もたくさんいる。そう語った西川氏ではあったが、今回の不正については「長年にわたるゴーン統治の負の遺産」であり、「権力の集中が1つの誘引となった」と結論づけた。経営陣の1人でありながら、ゴーン氏をコントロールする役割を果たせなかった責任については、「ガバナンスで猛省すべきところはあるが、事態を沈静化して、会社を正常な状態にする必要もある。やることは山積している」とする。

権力者が去った日産は今後、どのような企業になっていくのか

内部通報によりゴーン氏が日産を去るという構図は、クーデターに見えなくもない。不正が日産ブランドに与える負の影響は計り知れないが、これを機に、有機的で透明性の高い企業統治の在り方を追求できるかどうかが、日産とアライアンスの今後を左右しそうだ。ゴーン不在の新生日産にとって、真の実力を問われる局面になる。

「食事に合う」缶チューハイをつくってしまったストロングゼロの仕掛け

「食事に合う」缶チューハイをつくってしまったストロングゼロの仕掛け

2018.11.20

サントリー「ストロングゼロ」の新商品が11月20日より発売

「食事に合う」を押し続けた広告展開の狙い

-196℃製法は居酒屋の「不味い」チューハイから誕生?

サントリーの缶チューハイ「-196℃ ストロングゼロ」という商品に、どのような印象を持っているだろうか?

飲みやすい、度数が高い、お手頃価格――。さまざまなイメージを想起することかと思うが、サントリーの打ち出すメッセージは、一貫して「食事に合う」だ。特に、「唐揚げとよく合う」という点を全面に押し出した広告を見たことがある、という人も多いのではないだろうか。

確かに、味そのものを広告で伝えるのは難しいし、度数が高いからお得に酔えるとお茶の間に出すのはなんだか気が引けるのも想像できる。とはいえ、コーンポタージュ味のガリガリ君くらいディープなイメージになりかねない「食事に合う」缶チューハイというメッセージも、かなりの勇気が要ったのではないだろうか。

なんで缶チューハイが食事に合うなんて言ってるの? サントリー商品開発センター(神奈川県・川崎市)で聞いてきた

居酒屋の「美味しくない」チューハイがキッカケに

そもそも、ストロングゼロのきちんとした商品名で記載される「-196℃」とは何だろう。これは、果実などを-196℃で瞬間凍結し、パウダー状に微粉砕したものをアルコールに浸漬してチューハイに仕上げるという、サントリー独自の「-196℃製法」を意味するもの。

ストロングゼロの開発に携わるサントリースピリッツ商品開発研究部の藤原裕之氏によると、この製法が誕生したキッカケは、居酒屋での「美味しくないチューハイ」にあったのだという。

「居酒屋で飲む“生絞りチューハイ”って、美味しいですよね。でもある日、レモンは入っているのに、全然美味しくないチューハイがあったんです。なぜ同じ組み合わせなのに、味が変わるのか。それは“自分でレモンを絞る・絞らない”の違いにあったんです」(藤原氏)

「-196℃」製法、誕生のキッカケは居酒屋にあった

つまり、美味しさの要因は「手についたレモンのフレッシュな香り」にある、というのだ。

そこで、「レモンを、丸まる1つ使ったチューハイを作りたい」というコンセプトのもと、「果実」だけではなく、「果皮」に含まれる香り・美味しさ成分まで余すことなく作る製法として、果実を瞬間冷凍し、まるごと砕いてお酒に入れる「-196℃製法」を開発した。同じようなコンセプトのチューハイは他社でも見られるが、この製法はサントリーの特許技術だ。

こちらは「-196℃製法」を再現した実験。写真は液体窒素を容器に流し込んでいるところ
ちなみに、液体窒素の中に花を入れると、すぐに凍ってしまう。軽く握っただけでパラパラと粉々に砕ける
レモンを数十秒いれると、こちらも完全に凍ってしまった。さすがに素手で砕くのは無理だそうで、本来は機械でクラッシュしてパウダー状にしているそう

市場拡大の追い風に乗り、「食中酒」として存在感増す

余談になるが、ここ最近はストロングゼロを筆頭に、「ストロング系チューハイ」がSNSで異様な広まりを見せている。昨年末には「#ストロングゼロ文学」という大喜利ネタが流行り、今年も「#わたしのストロングゼロ」なるハッシュタグが誕生し、盛り上がった。このあたりの話題に興味のある人は、こちらの記事(「ストロング系チューハイ」、なぜ人気? 愛飲者が理由を分析)も読んでみてほしい。

では、なぜここまでの人気がある商品になったのか。それは、市場全体の盛り上がりをタイミングよく追い風にできたことも大きい。

「RTD(Ready to drink:缶チューハイやカクテルなど、フタを開けてすぐにそのまま飲める飲料のこと)市場は、2007年から、10年連続で伸長しています。この傾向は2018年も継続しており、本年度は1~9月だけで、前年比111%増えています」(藤原氏)

RTD市場・アルコール度数別販売状況。ちなみにサントリーが「-196℃」シリーズを発表したのは2005年、ストロングゼロシリーズが生まれたのが、2009年だ

RTD市場の中でも、特に高アルコール(アルコール8%以上のもの)飲料が市場を牽引する存在になっていて、これらは2012年に市場シェア24%だったところ、2017年には33%にまで伸長している。

高アルコール飲料が伸びている理由は「お得に酔える」ことが求められたからと考えられるが、「経済性のみでここまでの伸びがあるとは思えない」と藤原氏は説明する。

「なぜ、高アルコール飲料を飲む人が増えているのか。我々の見解としては、それは『食』にあると考えています。2015年、2018年の『食事中にRTDを飲んでいる数』を比較すると、ここ3年で約5%伸びていることがわかりました」(藤原氏)

特に40~50代の伸びが大きく、これまで食事中にビールを飲んでいた所を、チューハイに置き換える傾向にあるようだ。スーパードライやプレミアムモルツ、一番搾りといった人気ビ―ルの度数は、5~5.5%。そこから流入した層が、「低アルコールのチューハイでは物足りないから」と、高アルコールのものを選ぶようになっているのかもしれない。

そこでサントリーは、「食事に合う」チューハイという立ち位置を明確にする戦略に動いた。味の改良だけでなく、世の中のニーズの変化にも敏感に反応した結果の、「食事に合う」だったのだ。

「食事に合う」というイメージ訴求を続けてきたサントリー

市場を牽引する「ストロングゼロ」、次の一手

サントリーが初めて「-196℃」の缶チューハイを商品化したのが2005年。それ以降、RTD市場の成長に沿って売り上げを伸ばし続けている。特に、-196℃のラインアップに高アルコールの「ストロングゼロ」を追加してからの成長が顕著だ。市場の成長に沿って、というよりはむしろ同社のイメージ戦略も相まって、「市場を牽引している」ともいえるかもしれない。

「-196℃」シリーズの販売実績。ストロングゼロが誕生したの2009年以降、急激な成長を遂げている

「食事中のお酒にチューハイが選ばれるキッカケとなったのは、『レモン』味のフレーバー。今後もレモンをRTD市場の成長のキードライバーと捉え、力をいれていきたいと考えています」(藤原氏)

既存の人気商品「ストロングゼロ ダブルレモン」に続き、ストロングゼロが次に指す一手も、やはり「レモン」だ。さらにレモンを”マシマシマシ”した、その名も「ストロングゼロ トリプルレモン」で、まだ食事中に缶チューハイを飲んでいない新規層への訴求を目指す。

「-196℃ ストロングゼロ トリプルレモン」は、11月20日より販売開始。価格は350mlが141円、500mlが191円(税抜き)
同社が押し出す「食事と合う」チューハイ。見ているだけで仕事を放棄したくなってくる