【ハウス食品】壱番屋に続き、ギャバンも食う カレールウと融合しさらにおいしく

【ハウス食品】壱番屋に続き、ギャバンも食う カレールウと融合しさらにおいしく

2016.12.06

【ハウス食品】壱番屋に続き、ギャバンも食う カレールウと融合しさらにおいしく

「バーモントカレー」や「シチューミクス」等、有名芸能人を多く起用したTVコマーシャルを多く見かけるハウス食品グループ本社<2810>。確立している自社プライベートブランドと巧みな広告により、「おいしさとやすらぎを」食卓に提供している。2015年、廃棄冷凍カツの横流し問題で高い商品管理体制につき脚光を浴びた「カレーハウスCoCo壱番屋」の運営を行う壱番屋にTOB(株式公開買付け)を実施。2016年には香辛料を手がけるギャバンも子会社化した。カレールウを中心にレストランやスパイスまで事業を拡大するハウス食品のM&A戦略をひも解いていく。

【企業概要】1920年代からカレー粉を研究、M&Aで本格進出

 創業者である浦上靖介は、1892年に徳島の士族の家に生まれる。僅か10歳で単身大阪へ出たのち、兄の経営する船場の薬種問屋で商売の修行を積む。21歳の時に独立を決意し、ハウス食品の前身となる「浦上商店」を開業した。浦上商店は、肉桂、大黄などの和漢薬品、丁子、唐辛子、クミン、セージなどのソース原料、また松脂粉末、アラビア糊、硫酸、炭酸などの工業薬品類を取り扱う薬種科学原料店であった。

 同社にとっての転機は、実はM&Aによって訪れている。

 浦上商店は1921年、得意先からカレー粉の販売を委託され、カレー粉の研究をスタート。研究をしていたさなか、1926年、「ホームカレー」の商標でカレー粉を製造販売していた稲田食品製造所の社長より、「会社を譲りたい」と申し入れがあった。当時の日本人のほとんどはカレーを食べたことがない、というレベルの知見度だった様子で、市場としては非常に未成熟なものだったという。浦上も非常に悩んだものの、夫人の後押しもあり、この申し入れを受諾した。

 この翌年の1927年は日本におけるカレーの黎明期で、中村屋の「純印度式カリー」や、東京の下町のパン屋さんで「カレーパン」が誕生するなど、市場の啓蒙が進んでいった。浦上商店もこの流れに乗るべく、1928年に「ハウスカレー」に商標を換え、小売店での実演販売や、パッケージを象った宣伝車など、本格的な宣伝活動に乗り出した。その後も順調に改良を重ね、同社の主力商品へと変貌を遂げていく。

 途中、太平洋戦争等により食料統制がかかったものの、戦後の1949年に「株式会社ハウスカレー浦上商店」に社名変更・製造再開を為し、1959年には東大阪工場内にて固形ルウの「印度カレー」工場を新設するなどしている。このような流れからも、同社内でのカレーが主軸になっていっている点が伺える。

 1960年には、「ハウス食品工業株式会社」へと社名変更をする。その後も子供向けに林檎や蜜柑を材料に加えた「バーモントカレー」や、「ククレシチュー」の発売によるレトルト食品分野参入などを果たしている。1973年に「シャンメン」により即席麺分野、1977年には「ポテトチップス」によりスナック、1983年には「六甲のおいしい水」飲料分野に参入。この時点で大凡は今あるハウス食品への姿へと変革をとげた。1993年には、現在の「ハウス食品株式会社」へと社名変更をする。


【経営陣】創業家の浦上博史氏、2009年に社長就任

 浦上博史社長は創業者の浦上靖介氏の孫。三井住友銀行を経て1997年にハウス食品に入社。2009年に当時43歳の若さで社長に就任した。51歳。


【株主構成】創業家の資産管理会社が筆頭

 

 筆頭株主のハウス興産は元社長の浦上郁夫氏の妻、浦上節子氏が代表取締役を務める資産管理会社。2.62%を保有する味の素は2016年5月にTOBを実施したギャバンの元親会社である。

【M&A戦略】飲料・健康食品、カレー関連に資源集中

 ハウス食品のM&A戦略について詳しくみていく。

 1993年のハウス食品への社名変更後、コア事業としてルウカレー、シチュー、レトルト、スパイス製品の強化を進めていくが、飲料・健康食品を育成事業とし、2007年大規模なM&Aを行った。武田薬品工業より、C1000タケダビタミンレモン、C1000タケダレモンウォーターなどC1000ブランドを中心とした健康飲料の製造販売事業を取得した。買収は武田薬品工業から会社分割、という形で行われ、2回に分け株式取得が行われた。株式は66%で198億円と、かなり大規模なものとなった。

 一方で、ノンコア事業からは撤退を行っている。2010年、1983年に「六甲のおいしい水」ブランドを立ち上げ参入したミネラルウォーター事業をアサヒ飲料株式会社に売却している。本事業は、売上高が121億円、当時のハウスの連結売上高が2,225億円の為、自社売上の5.5%を担っていた。譲渡資産が簿価55億円に対し譲渡価額は53億円と、簿価割れで売却している。

 譲渡理由は「経営資源の集中」とされている。理由は恐らく2点あり、①ブランドを安心して委ねることができる相手がいたこと ②安定している物の飛躍性の薄いミネラルウォーター事業よりも、急速に成長している健康食品事業に注力すべきと考えたこと だと考えられる。

 上記のC1000ブランドに加え、平成16年にはメガヒット商品である「ウコンの力」を発売している。こちらに開発を含めた経営資源を割く方が、将来的なキャッシュフローが生まれると考えていたものと思われる。

壱番屋のTOB、同族株式の引き受け

 2015年には、序文に記述した、壱番屋の株式を買収している。元々ハウス食品と壱番屋は、2008年10月から数度に渡り、資本業務提携を強化しており、2015年度時点では持分法適用会社(持株比率19.5%)となっていた。

 また、ハウス食品は中国・台湾・韓国にて「カレーハウスCoCo壱番屋」を展開しており、同国内でNo1のカレーチェーンとなるべく、海外レストラン事業の拡大を狙っていた。

 壱番屋の状況はというと、全国に1,200店舗以上を運営し、国内で圧倒的No1の座を築き上げていた。体質も非常に良好で、売上は400億円超、営業利益率も10%を切ることはなかった。経営についても、カリスマ的創業者の宗次徳二氏が後任の浜島俊哉社長に代表権を譲り自身は顧問として経営を見守っていた。一方で、同社の株式は一族で23%以上を保有しており、円満な状態ながら、株と経営が分離している状況にあった。

 この同族株式の引き受け、というのが本TOBの骨子にある。

 壱番屋としては、ハウスのように予てから商流・資本関係のある、安心して株式を委ねることのできる相手は他におらず、ハウスとしては自社とシナジーの強い飲食フランチャイザーとの強い結びつきを獲得でき、自社の海外レストランの展開について更に加速することができる。

 両社とも、ニーズが合致した中で非常に良好な関係のもと、本TOBは実行されたと聞く。

 TOBの内容としては、対象会社の前日終値に対し11.7%のプレミアムを加えた額で、全株式の31.45%を上限とした買付(元々保有していた19.55%と合わせ51%)、代金は301億円となった。

 続いて、2016年5月、またTOBを行った。ブラックペッパー等を中心に香辛料の製造と販売を行う、ギャバンである。

 同社も既に資本提携関係にあり、2004年5月に同社の第三者割当及び自己株式の処分により、ハウスは発行総数割合15.85%を保有していた。同社は元々、味の素が55%の株式を保有しており、味の素グループとして事業を推進してきた。2004年8月に改めて味の素・ハウス・ギャバンの業務提携契約を締結し、両社との人材の交流やハウスを通じての販売を行っていた。

 その中で、ハウスとしては自社カレーとギャバンのスパイスにつき親和性があること、国内事業の収益力強化、新規需要の創出並びに海外事業の成長加速の実現を企図し、子会社化について味の素に交渉を行っていた。

 結果としては、対象会社の前日終値に対し18.33%のプレミアムを載せた形で味の素と合意。100%子会社化を目指し上限なしの公開買付に踏み切り、82.71%の取得(既存株数と合わせ98.61%)となった。価額は約64億円。

【財務分析】のれん償却、利益の圧迫要因に

 壱番屋とギャバンの2件のM&Aはここ2年で行われており、両社とも大幅なのれんを計上している。ここでハウス食品の財務状況に言及しておきたい。

 2016年3月期に大きく自己資本比率が落ちている。これは、壱番屋のM&Aが大きな影響を及ぼしている(この時点での決算では、ギャバンの件は未算入)。具体的には、TOBに伴い取得した株式31.5%だけでなく、既存保有の19.5%ものれんの計上対象となることが起因している。純粋なのれんだけで、約171億円が計上された。

 さらに、連結子会社化した壱番屋自体も商標権やフランチャイズ契約等、償却資産を大幅に保有している。商標権が267億円で42年償却、契約関連無形資産が290億円で30年償却となる。これらの償却が、今後、利益を押し下げていく原因となる。

 キャッシュアウトの無い為、ハウス自体は痛手を負うことはない。

 一方で通常であれば株主の配当が減り、痛手を負うものの、ハウスは新たな配当方針として、「企業結合に伴い発生する特別損益やのれん償却影響を除く、連結配当性向30%以上を基準とした安定的配当を継続する」と2016年の決算説明会にて指針を表明している。

 同説明会において、事業投資資金として500億円、必要に応じ借入を行い、最大700億円まで活用していく、とも指針発表をしていた。壱番屋とギャバンを併せても400億に満たない為、今後とも積極的にM&Aを行っていくものと推察される。

【株価】買収効果の実現に不透明感、上値重く


 株価は底堅く推移している。2013年末に1500円台だったが、デフレ脱却期待が高まるなかで、商品ブランド力のある食品メーカー株の一角として買いを集め、2015年春には一時2600円台まで上昇したが、その後は下落基調に転じた。TOBで2015年末に壱番屋、2016年6月にギャバンを相次ぎ傘下に収めたが、前述ののれん償却負担を上回る買収効果が発揮できるか不透明感もあり、本格的な株価上昇には至っていない。

 今期の予想PER(株価収益率)は約31倍。カレールウやスパイスで競合するエスビー食品(約13倍)と比べて割安感に乏しい。さらに上値を追うには買収企業における相乗効果の実現など成長戦略の強化が必要になりそうだ。

【まとめ】バリューチェーンを意識したM&A巧者

 ハウス食品のM&Aは、自社商品のバリューチェーンを強く意識してまとまって行われており、M&A巧者といえるであろう。先述の通り、今後も100~300億円までのメガディールを行っていくことを示唆しており、今後の躍進を期待を込めて見守りたい。


この記事は、企業の有価証券報告書などの開示資料、また新聞報道を基に、専門家の見解によってまとめたものです。

まとめ:M&A Online編集部

訪日外国人と“飲みニケーション”できるマッチングサイトが見いだす価値とは?

先鋭ベンチャー LOCK ON! 第8回

訪日外国人と“飲みニケーション”できるマッチングサイトが見いだす価値とは?

日本の若者が敬遠し始めている“飲みニケーション”

訪日外国人をターゲットとした“異文化飲みニケーション”サービスが誕生

居酒屋がビジネスのヒントを得られる貴重な場になる可能性も

ここ最近、若者に嫌われがちな慣習に「飲みニケーション」がある。

これはいうまでもなく、仕事を終えた後、同僚たちと居酒屋などに集結し、アルコールの力を借りて互いの胸襟を開き、親睦を深めるコミュニケーション手法のこと。しかし、終身雇用や年功序列が崩壊した今や「会社の人とプライベートの時間まで削って仲良くなろう」というモチベーションは薄れた。「“飲みニケーション”って、いらなくね?」というムードが蔓延。令和時代に廃れてしまいそうな慣習ともいえる。

会社に勤める日本人の若者には、風当たりの強い飲みニケーション。それを新たなカタチとしてビジネスにつなげているのが、アシノオトの木村壮介さんだ。では、どんなビジネスなのか、木村さんに聞いた。

アシノオト代表の木村壮介さん。高校卒業後、兄が起こしたグループウェアメーカーにジョインして、エンジニアとして活躍。ウェブマーケティングの会社へ転職し、ウェブコミュニティの開発運営などを経て独立。訪日外国人とローカル日本人をつなぐQ&Aサイト「Hub Japan」を起ち上げ。2017年、同サイト内で「MEET&EAT」をスタートさせた

サービス名はHub Japan「MEET&EAT」。ネット上のプラットフォームを介して知らない者同士がマッチングし、文字どおり、食べて、飲む。”飲みニケーション”で親睦を深める、というわけだ。

もっとも「MEET&EAT」がマッチングするのは上司と部下でも、出会い系的な若い男女でもない。木村さんが飲みニケーションのターゲットにしているのが訪日外国人と日本人。日本を訪れた海外からの旅行者と、日本にいる人たちを居酒屋でつなぎ、親睦を深めさせる。いわば“異文化飲みニケーション”を提供しているのだ。

旅行者の「美味しい」は、アテにならない

きっかけになったのは、木村さんの経験だった。

「新婚旅行のときに覚えた違和感。そこからはじまったんです」(木村さん)

木村さんがイタリアへ行ったのは2015年。奥さんと2人で楽しみにしていたのが本場のイタリア料理だった。旅行に関する大手口コミサイトでみつけた店を、まず巡った。待ちに待った本場の味。それが実にいまいちだった。

「『こんなものかな…』とも思ったけれど、2日目に偶然仲良くなった地元のおばちゃんが『昨日はどこで食べた? 駅前の店? ダメダメ。行くならあっちの店よ』と教えてくれたんです。すると今度はめちゃくちゃ美味しかった。それが衝撃でした」(木村さん)

美味しさに対する衝撃だけじゃない。圧倒的な集合知を誇るネットの口コミサイトが、地元のおばちゃんのアナログな知見に勝てないことにこそ、木村さんは感銘を受けた。

「考えてみたら当たり前なんですけどね(笑)。世界中の質の高いユーザーが口コミを書き込めたとしても、書き手が旅行者である以上、底はしれている。地域にずっといる人の知識には敵いませんから」(木村さん)

そこに着想の芽があった。

ならば「地元の人と海外からの旅行者をQ&Aでつなぐローカルコミュニティサイトがあったら喜ばれるのでは?」と考えた。ヤフー知恵袋のような巨大なQ&Aサイトや、SNSで直接つながったコミュニティサイトはあるが、越境してローカルの人と旅行者をつなぐQ&Aサイトは意外と見つからない。

それまでグループウェアの制作運営や、企業向けのコミュニティサイトの開発運営を手がけるITエンジニア・ディレクターだったが、独立起業の潮目を感じた。個人的に「社会課題の解決につながるような事業で独立したい」と考えていたことも後押しになったという。

「どんな課題か? “グローバリゼーション”とそれに伴う文化の均質化“への危惧ですね。なんていうと大げさですけど、目立たないけれど素敵なスポットや、小さくても美味しいお店が、情報の均質化で目立たず消えていく。盛りあげないともったいないなって、感じていたのです」(木村さん)

そして2016年に独立。自らプログラムを書けること、奥さんもWebデザイナーだったこともあいまって、すぐさまシンプルなQ&Aサイトを立ち上げた。名前は「Hub Japan(ハブ・ジャパン)」。訪日予定、あるいは訪日中の外国人ユーザーが英語でクエスチョンを書き込むと、日本のローカルユーザーがアンサーを書き込んでくれるシンプルな仕組みだ。

たとえば「東京でオススメの穴場の寿司屋は?」「サクラを見に大阪へ行くが、気温は? 上着は持参したほうがいいか?」といった具合に欧米を中心に訪日予定の人たちから英語で書き込む。すると、サイトに埋め込んだGoogle翻訳エンジンが日本語に変換してくれるので、日本人も気兼ねなく「現地の声」を書き込める。その日本語は、書き込んだユーザーが読めるように、英語に変換されるわけだ。

「ただオンラインだけだとつまらないのでリアルでも何かやりたいと考えた。そこで『体験の仲介サービス』をやろうとしたんです。訪日外国人が興味のありそうな、着物の着付けとか、お茶の体験とか、いろいろ試しにやってみたら……」(木村さん)

そうしたなか、圧倒的に参加者の好評を得た体験イベントがあった。「居酒屋探訪」ツアーがそれだ。

日本人には当たり前の居酒屋に価値があった

赤提灯や縄のれんが目印の大衆居酒屋から、高級割烹ぜんとした高級店まで、バラエティに富む居酒屋レストランは、日本全国に23万店以上あるといわれる。日本独自の酒とつまみが効率よく味わえるうえ、日本の生活文化や日本人とふれあう機会もあるため、今や訪日外国人にも人気のスポットだ。

ただ興味はあれど、観光客が海外の夜の街に繰り出して、初めての居酒屋に入るのはハードルが高い。ボッタクリ店などにあたるリスクもある。しかし、勝手知ったるローカルの日本人が薦める店に、しかも一緒に入って楽しめるとあれば、安心感が高まる。

「一方で居酒屋などの飲食店も、訪日外国人のお客様を呼び込みたいけれど、お店を知ってもらえていないというのが、多少の機会損失になっていた。なので、飲食店の販促の仕組みとして活用してもらえると考えたんです」(木村さん)

試しに「ハブ・ジャパン」をとおして「日本の居酒屋で日本人と語り合おう」というツアーを告知すると、すぐに外国人観光客から応募があった。木村さんが試験的にアテンドをする。奥さんや友達とともに外国人複数×日本人複数で、オススメの居酒屋にむかい「カンパイ!」からはじめると、異様な盛り上がりをみせた。

英語もできず、そもそもコミュニケーションも苦手だった木村さんだが、酒が入り、気持ちが大きくなると「身振り手振りで必死に会話をしている自分」に気づいた。飲みニケーションあなどれじ、だ。

「また、もちろん海外の方々に『日本に来た目的は?』『何を楽しんだ?』などと聞くことも楽しいのですが、実のところ彼らから日本について意表をつく質問をされることにこそおもしろさ、価値を感じました」(木村さん)

「日本で最もポピュラーな宗教は?」とか、「無宗教? ではなぜあれほど神社があり、誰しもお参りしているんだ?」とか、「あなたにとって蕎麦とはなんですか?」とか――。

「蕎麦については、おもしろかった。自分にとって蕎麦とは何か、なんて考えたことなくて(笑)。日本人同士だったら絶対に聞いてこないような質問をどんどん向けられる。結果、むしろ日本のこと、日本文化のことを深掘りせざるを得なくなったんです。また海外の人たちが、日本の何に興味があるのかも肌感覚でわかる。これって観光施策や訪日外国人向けビジネスのヒントが得られる貴重な場になるなって」(木村さん)

だから、日本文化を深掘りしたい「訪日外国人」、質の高いインバウンド客を集客したい「居酒屋」、そして外国人とフランクに交流することで刺激やアイデアを得たい「ローカルの日本人」。この三者を“三方良し”でつなぐプラットフォームとして、2017年末に作った。

仕組みはやはりシンプルだ。ローカルの日本人ならFacebook認証をとおして「ハブ・ジャパン」にまず登録。そこから「MEET&EAT」のサイトに行く。同じようにログインして日本滞在中の「居酒屋で交流したい」と書き込んでいる訪日予定の外国人アカウントをチェック。都合のいい場所や日時、気の合いそうなプロフィールの団体がいたら「マッチング希望」をクリック。返信を待つ。マッチングとなれば、メールでのやりとりができるようになり、「MEET&EAT」内で指定する居酒屋店をチェックして予約。当日、最寄りの駅前で待ち合わせて、予約時間に店にいき「カンパイ!」となるわけだ。

外国Hub Japanの利用者たち。未成年かどうかの判断はFacebook認証で行われる。トラブルが起きないように、基本2~3人ずつしかマッチング登録できない

今はサイト経由で飲食店への予約が発生したときに、紹介料を得る仕組みで運営中。都内数十店舗の居酒屋と契約を結び、月30人程度の訪日外国人からのリクエストに応えている。

「ビジネスの規模はもう本当に小さい。受託の仕事を続けながら、まだまだ手探りの段階です。ただ小さいながら手応えも感じています」(木村さん)

「またぜひ居酒屋で飲みたい」と訪日外国人のリピーターが増えている。「生きた英語を学びたい」「楽しい飲み会を開きたい」というローカル日本人も増加中だ。とくに「企業のインバウンド担当をしているが、本当のニーズがつかめない。ヒントを得たい」「飲食店を経営しているが外国人向けにメニューやサービスを充実させたい。直接リサーチできるのでは」とマーケティング・リサーチの場として価値を見出している人も現れ始めているという。

飲みニケーション、やはりあなどれじなのだ。

「まあ、まだまだ小さい事業で、どこまでできるかわからないけど(笑)」(木村さん)と、取材終盤、木村さんは繰り返した。ただ、目立たないけど素敵なビジネス。盛り上げないともったいない、と……。

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2019.05.21

2018年度のM&A件数は830件、取引総額は12兆7,069億円

「武田薬品のシャイアー買収」は日本企業最高金額に

日本企業が積極的に海外での地盤固めに動いた様子が見られた

平成最後の年度となる2018年度(2018年4月-2019年3月)は、日本の上場企業によるM&A(企業の合併・買収)が活発だった。

国内の高齢化が進み、中小企業の後継者不在の問題はますます深刻になっている。大手企業でも国際競争が激しくなる中で、規模を拡大したり、「選択と集中」で経営を効率化したりする動きが活発だ。こうした経済環境の中で、多くの企業はM&Aに注目し、自社の成長の手段の1つとして積極的に活用し始めている。

M&A仲介サービス大手のストライクが東京証券取引所の適時開示情報を基に構築したデータベースによると、2018年度のM&A件数は830件、金額(株式取得費用と一部アドバイザリー費用を合わせた取引総額)は計12兆7,069億円となり、いずれも2009年度以降の10年間で最高に達した。

2009年度から2018年度にかけてのM&A件数の推移。ストライクが東京証券取引所の適時開示情報を基に構築したデータベースで集計したもの。※経営権が移動するものを対象とし、グループ内再編は対象に含まない。金額などの情報はいずれも発表時点の情報
2009年度から2018年度にかけてのM&A金額の推移。 ※同上

日本企業最高金額となった「武田薬品のシャイアー買収」

2018年度に注目されたのが取引金額の拡大だ。

武田薬品工業がアイルランドの製薬会社シャイアーの買収に投じた6兆7,900億円は、日本企業が実施したM&Aとしては過去最高額となった。さらに同年は、1,000億円を超える案件がこの10年で最高であった2017年度と並ぶ18件に達するなど、国際競争が激しくなる中で、日本企業がクロスボーダー(国際間案件)のM&Aを活発化させた様子が見てとれる。

武田薬品のシャイアー買収は2018年5月8日に発表され、2019年1月8日に成立した。巨額の買収金額が経営に与える影響を懸念して、創業家一族ら一部の株主が買収に反対したことも話題になったが、臨時株主総会での武田薬品株主の賛成率は9割近くに達した。

武田薬品に次ぐ大型の案件は、ルネサスエレクトロニクスによる米半導体メーカー・インテグレーテッド・デバイス・テクノロジー(IDT)の買収であった。買収金額は日本の半導体メーカーとして過去最高となる7,330億円に達した。自動運転やEV(電気自動車)などの進化に伴い、車載向け半導体の需要拡大が見込まれており、ルネサスエレクトロニクスはIDTの買収によってこの分野の開発力強化や製品の相互補完を目指す考えだ。

それに次ぐ大型の案件は、日立製作所によるスイスABBの送配電事業の買収であり、その金額は7,140億円に達する。日立製作所はABBから2020年前半をめどに分社される送配電事業会社の株式の約8割を取得して子会社化したあと、4年目以降に100%を取得し、完全子会社化する予定だ。再生可能エネルギー市場の拡大や新興国での電力網の整備に伴い、送配電設備に対する需要は一層高まると予想されており、日立製作所は買収により送配電事業で世界首位を目指す。

2018年度(2018年4月1日-2019年3月31日)の取引総額上位10ケース。※金額は株式取得費用と一部アドバイザリー費用を合わせた取引総額 (ストライク調べ)

2019年度も活況続くか

先述したように、金額が1,000億円を超える大型のM&Aは18件あり、武田薬品など金額上位3社のほかに、大陽日酸、三菱UFJ信託銀行、大正製薬ホールディングス、東京海上ホールディングス、JTといった大企業が名を連ねた。

これら18件中17件はクロスボーダーであり、かつ2018年度のM&A件数中、こうしたクロスボーダーは185件(構成比22.3%)に達しており、日本企業が積極的に海外での地盤固めに動いた様子が浮かび上がった。

かつて、日本で企業の投資といえば、研究開発や設備投資が大半を占めていた。しかし、最近の状況を受けて、ストライクの荒井邦彦社長は「全体の成長率が低迷する中で、こうした投資の効果は思うように高まらず、事業戦略としてのM&Aが日本企業でも定着してきている」と分析する。

なお同氏は、2019年度のM&A市場の動向についても「日銀による金融緩和が企業の資金調達環境を改善させており、活況が続きそうだ」と予測している。

出展:M&A online データベース

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