【伊藤忠商事】「三方よし」近江商人のルーツに基づく伊藤忠商事の「非資源」戦略

【伊藤忠商事】「三方よし」近江商人のルーツに基づく伊藤忠商事の「非資源」戦略

2016.09.24

【伊藤忠商事】「三方よし」近江商人のルーツに基づく伊藤忠商事の「非資源」戦略

 日本有数の総合商社である伊藤忠商事<8001>。滋賀県豊郷町を発祥とする近江商人をルーツとした総合商社である。同社においては早くから「非資源」を掲げ、資源関連に頼らず事業ドメインを拡充してきた戦略が功を奏し、大手商社が資源価格の下落などを受け軒並み業績悪化に陥る中、順調に利益計上、2016年3月期、国内の商社で三菱商事、三井物産を抑え最終利益で業界No.1の地位を獲得するに至った。今回は財閥系商社に打ち勝ち国内ナンバーワン商社となった伊藤忠商事の戦略に迫る。

「非資源」戦略は「ルーツの違い」

 三菱商事、三井物産が資源関連に傾注する中、伊藤忠商事が消費生活関連事業いわゆる「非資源」のシェアを高めてきたのには理由がある。財閥系の商社が国策に準じたビジネスに取り組んできたのに対し、非財閥系である伊藤忠商事は「繊維ビジネス」が発祥である。伊藤忠商事は商社の中でも「近江商人」として消費者ニーズに合わせたビジネスに取り組んできた経緯がある。

 現在の社長である岡藤正広氏は同社のルーツを重んじ、昨今において消費生活関連企業の資本提携を多数行い、ラインナップを充実してきた。多くの事業ドメインを有することで事業シナジーも創出し、財閥系商社との差別化戦略を図ってきた中、16年3月期で三菱商事は1493億円の赤字、三井物産は834億円の赤字計上に対し、伊藤忠商事は2403億円の黒字計上となった。

 資源価格の明暗が勝敗を分けた形となったが、これは伊藤忠商事の資源事業の見切りが迅速であったことに起因する。米シェールガス事業やコロンビアの石炭事業からいち早く撤退、非資源事業へ注力した。事業ポートフォリオ戦略を大胆かつ迅速に実践した岡藤正広社長の采配のたまものといえよう。

【伊藤忠商事の非資源事業収益】

(転載:伊藤忠商事HP、2015年決算説明資料 非資源・資源利益より)

【伊藤忠商事の非資源事業】

(転載:伊藤忠商事HPより)

伊藤忠商事のM&A戦略

 伊藤忠商事のM&A、資本提携においては「非資源」分野への投資が目立つ。Doleやエドウインの買収をはじめとした「非資源」事業へのシフトがうかがえる。既存のネットワークと新たな販売チャンネルの融合により事業シナジーを創出するのが狙いである。

 そんな中、社運を賭けた一大プロジェクトが始動、中国最大の国有企業CITIC、アジア最大の複合企業タイCPグループとの戦略的業務・資本提携である。中国最大の国有企業であり、総資産92兆円のCITICと、タイの国家予算の50%の5兆円の売り上げと30万人の従業員を有するCPグループと業務提携を行うことにより、アジア40億人の市場に対し勝負を賭ける。アジアの中でも中国の市場動向が懸念されるところではあるが、伊藤忠商事は中国を「成長市場」と位置付け、この事業提携により年間700億円の連結純利益を目指す。本件においては中国、タイの両雄が「アジア経済の発展」という目的に賛同したものである。

 伊藤忠商事のルーツともいえる「三方よし」の精神がグローバル戦略にも生かされている。そして岡藤正広社長ははっきりこう述べる「目標はひとつ、トップになること」。

■伊藤忠商事の近年のM&A・資本提携 年月 内容 2012.4 フィンランドの針葉樹パルプメーカー、METSA FIBREの発行済株式24.9%を約500億円で買収 2012.12 青果物事業及びフルーツなど食品加工業を営むDoleを総額約1350億円で買収 2014.3 国内最大手のジーンズメーカー、エドウインHDを買収。事業再生ADR、500億損失の内300億を伊藤忠商事が負担 2014.10 国内最大手コンタクトセンター運営事業者ベルシステム24の株式49・9%をベインキャピタルから譲り受け。15年11月筆頭株主になる 2014.7 タイ大手コングロマリットのCP(チャロン・ポカパン)グループと業務提携。第三者割当 発行新株7800万株、調達資金1024億円 2015.1 中国最大のコングロマリットCITICと、CPとの戦略的業務・資本提携。CPと共同出資企業にてCITICの普通・優先株式を約1兆2040億円で取得 2016.2 ファミリーマートとユニーグループHDの経営統合を踏まえ、株式買い増しを決定。統合後最終的に議決権割合は約33.4% 2016.5 魚力の米国子会社「ウオリキフレッシュインク」を第三者割当増資にて子会社化 (出資比率51%、払込総額2億円)

③業績推移

(転載:伊藤忠商事HPより)

 伊藤忠商事の業績は安定的に推移している。これは、過去から積極的に買収、資本提携を行ってきた結果といえる。「脱資源」を掲げ、ポートフォリオの再構築を積極的に行ってきたことにより、競合他社との差別化に成功した。今後他社との競合に打ち勝っていくためにはさらなる大胆な意思決定によるグローバル戦略の強化が必要となる。正に同社のオーナーの手腕が問われているといえよう。

次項では同社のオーナーシップについて分析する。

④伊藤忠商事のオーナーシップ

 伊藤忠商事のリーダー選定は同社の経営理念の承継において重要である。同社は「スキップ・ワン・ジェネレーション」で次期社長を任命する。当然に人物重視であり、歴代社長の出身大学はさまざまである。創業時はファミリービジネスであった伊藤忠商事が今日まで成長を続けることができたのは、時代に合った経営トップを選任することを継続できたからであろう。

 伊藤忠商事の社長の任期は原則6年であるが、岡藤社長については現在大プロジェクトを抱えているため続投となった。これは「日本の商社でナンバーワンになる」ことに対する執念である。同社における中期経営計画に対する数字的根拠はM&Aの予算を組んでからとりあえず実行に移していくといった「絵に描いた餅」ではない。既に大型の業務提携も行い、また事業セグメントも資源に偏ること無く分散化が図れていることからも4000億円の収益基盤構築は決して非現実的ではない。

 伊藤忠商事の岡藤社長は、「他社に勝つ」という明確な目標のもと、将来ビジョンを確立し、その実践に向けた具体的な戦略を確実に意思決定していくという「オーナーシップ」を持っている。これは伊藤忠商事が創業当時から「ブレない」経営理念を踏襲しているといえよう。

⑤伊藤忠商事の人材育成

 伊藤忠商事の強さの秘訣として「人材育成」が挙げられる。同社の企業理念である「先見性・誠実・多様性・情熱・挑戦」をベースとしたカリキュラムが組まれており、グローバル人材の育成も含めた「人材多様化推進計画」に03年から取り組んでいる。また10年度に伊藤忠のリーダーが備えるべき行動要件を整備し、全世界の組織長人材をデータベース化、各ディビジョンカンパニーや海外ブロックとの連携を通じて、全世界で海外収益拡大を担う優秀な人材の採用・育成・活用・登用を行う「タレントマネジメントプロセス」の仕組みを構築している。

 人材育成に戦略的に取り組むことにより「ヒト・モノ・カネ・情報」という経営資源を有効に活用することが可能である。今や一般的になっている「ダイバーシティ」「グローバル人材」の育成に早くから着手している点が現在の事業ポートフォリオ戦略の成功にも結実しているといえよう。


⑥総合商社のリーディングカンパニーを目指して

 16年3月期において三菱商事、三井物産が資源価格の低下の影響もあり赤字決算の中、伊藤忠商事は2403億円もの黒字であった。しかし、各社が「脱資源」を掲げ事業戦略を立てており、17年には三菱商事が2500億円、三井物産が2000億円の黒字転換を図る予定である。営業活動によるキャッシュフローにおいても16年3月期で三菱商事7001億円、三井物産5869億円に対し、伊藤忠商事は4194億円であり、またCITICとCPとの業務提携についても資金調達は借入で行っているためネットデットで前年度対比1751億円増加している。競合に打ち勝つためには、各事業の収益性強化は喫緊の課題である。

 中国経済が成長するという賭けに出た以上、中国を中心としたアジア経済の発展を前提に引き続き「非資源」の投資を行っていくしかすべはない。しかし海外企業との連携はそう簡単には進まないと予測される。日本企業がグローバル戦略で大抵苦戦するのが「協働」における人材マネジメントである。ダイキン工業、コマツなども海外におけるマネジメントに成功し今日がある。伊藤忠商事の勝負は正にCITIC、CPとの協働を速やかに行うべくマネジメント体制を整え「三方よし」の環境をつくり出せるかどうかにかかっている。課題は多いが、将来ビジョンの確立とその達成に向けたたゆまぬ努力により、首位の座を不動にすることは決して不可能ではない。

この記事は、企業の有価証券報告書などの開示資料、また新聞報道を基に、専門家の見解によってまとめたものです。

まとめ:M&A Online編集部

打倒iQOSに挑むプルーム・テックの戦い、世界市場も見据えたJTの新製品

打倒iQOSに挑むプルーム・テックの戦い、世界市場も見据えたJTの新製品

2019.01.22

低温加熱式のJTがライバルと直接競合する高温加熱式に参入

専用リフィルも異なる3種類の製品で広範に網を張るプルーム・テック

海外市場でも兆し見えた加熱式たばこ、日本での成功がより重要に

日本たばこ産業(JT)が加熱式たばこの新製品、「プルーム・テック・プラス (Ploom TECH+)」「プルーム・エス (Ploom S)」の2製品を発表した。シェアトップのiQOSを追撃したいJTだが、ライバルに先行を許している今、どのような戦略を描いているのか。

JTが発表した加熱式たばこの新製品、プルーム・テック・プラス(左)とプルーム・エス

新たに高温加熱式に参入、ライバルと直接競合へ

新製品は、従来のプルーム・テックを改良したプルーム・テック・プラスと、シェアを争う「iQOS」(フィリップ・モリス)や「glo」(BAT)と同様の加熱方式を採用したプルーム・エスの2つ。iQOSとgloが高温加熱式であるのに対し、もともとプルーム・テックは低温加熱式と呼ばれる方式をとっていた。30度という低温で発生させた蒸気をたばこカプセルを通して吸うため、においが少ない一方、吸いごたえに乏しいともいわれていた。

低温加熱式で吸いごたえを追加したプルーム・テック・プラスと、高温加熱式のシェア奪取を狙ったプルーム・エスを投入

そこで、たばこ葉を増やすなどして吸いごたえを高めたのがプルーム・テック・プラスだ。その結果、本体が太く大きくなり、加熱温度も40度と少しだけ高くなったが、においの少なさはそのままに、吸いごたえをアップさせたことをアピールする。

プルーム・エスは高温加熱式を採用し、iQOSやgloと同様の吸いごたえを目指した。こうした高温加熱式は、たばこ葉を高温で蒸すことで蒸気を発生させるため、従来のたばことも異なる独特のにおいを発生させる。

JT副社長・たばこ事業本部長の岩井睦雄氏は、この独特の「におい」のせいでたばこの味わいに違和感を覚える喫煙者が多かったと話す。そのため、「満足度を高めるのは味わい」として、このにおいの低減に取り組んだという。

プルーム・エスでは、たばこ葉を熱する温度を200度に抑えた。これはiQOSの300度、gloの240度に比べて低く、これによって特有のにおいを抑えたという。

吸いごたえや加熱方式が異なる3製品をそろえる意味

JTは新製品投入後も既存製品の取り扱いを継続する。つまり、プルーム・テックのラインアップは3種類となる。iQOSも複数の製品があるが、こちらは機能の違いによって3種類に分けられており、プルーム・テックはそれに対して、吸いごたえや加熱方式によって異なる製品を用意したかっこうだ。

3つの製品を投入することで、選択肢を提供する

岩井副社長は「温度で選ぶ時代」と表現し、低温のプルーム・テック/プルーム・テック・プラスと、高温のプルーム・エスという選択肢によって「好みや生活環境、ライフステージの変化に合わせて、いつでも最適な選択ができる」ことを狙ったとしている。

たばこ事業本部長の岩井睦雄副社長

たばこ部分に互換性がないという問題はありそうだが、現在でも、においの少なさを重視して自宅ではプルーム・テックを吸いつつ、味わいを求めて喫煙所では高温加熱式の加熱式たばこ、と双方を使い分けている人が少なくない。そうしたユーザーに対して、「それぞれで求められるニーズを高いレベルで満たし、両方を提供するのが顧客満足度の最大化に繋がる」(岩井副社長)と判断し、製品開発に取り組んだ。

加熱式たばこ最大市場の日本から、海外市場を見据える

岩井副社長は新製品でiQOSからシェアを奪取し、「中長期的にはRRPカテゴリでもシェアナンバーワンを目指す」と意気込みを語る。

「RRP」とは「リスク低減製品」のこと。「喫煙にともなう健康へのリスクを低減させる可能性がある」と位置づけられる製品だ。

日本では法律上、液体にニコチンを含ませて販売することはできない。電子たばこは、このニコチンを含む液体を蒸気化させるため日本で販売できず、結果、加熱式たばこが普及したという背景もある。加熱式たばこの市場規模では日本が世界最大だが、iQOSが韓国や欧州の一部で販売を強化しており、グローバルでの市場拡大を狙っている。

JTは海外ではlogicブランドで電子たばこを販売している。海外での電子たばこ事業はありつつも、まずは製品の国内ラインナップを拡大して加熱式たばこのシェア拡大を図るとともに、紙巻きたばこを含むすべての製品の価値を向上させることで、市場の拡大に繋げたい考えだ。「日本での成功がグローバルでの成功につながる」と岩井副社長は強調する。

紙巻きたばことRRP製品の双方を拡充する
日本では加熱式、海外では電子たばこを提供中

紙巻きからの移行、数年以内に大きな山場

2018年は加熱式たばこが踊り場を迎えたと言われた。日本ではここ数年で急激に加熱式たばこの普及が進んだが、市場シェアが20%を越えたところでユーザー需要は一巡したとみられる。

ただ、プルーム・テックの全国販売の開始や、他社では直近のiQOSの新モデル投入などを経て、その動向から、需要の伸びは「足踏みしていたが、止まったわけではない」(岩井副社長)との認識にあるという。加えて、紙巻きたばこによる健康懸念の高まりや、オリンピックによる喫煙場所の規制といった外的要因もあり、「必ずシガレット(紙巻きたばこ)からRRPに移ってくる」(同)という見通しだ。

課題は、紙巻きたばことは異なり、デバイスを購入しなければならないというハードルの高さだ。一度購入した後、他社のデバイスへ移行しづらいという難題につながる。

他社の後追いとなった高温加熱式では、「差別化のポイントをしっかりと伝えていく」ことで買い替えを促進する。JTが主導する低温加熱式では、「若干下方修正したが、手応えも感じている」と岩井副社長は説明する。今後は製品の良さをアピールするために、喫煙者に直接説明をする営業スタイルを重視していく方針をとるそうだ。

JTは日本市場で紙巻き、加熱式のいずれでもシェアトップを目指す

JTは1社で複数の選択肢の製品を用意することで、消費者のニーズの受け皿を最大化しようと目論んでいる。この先にグローバルで展開する上で、ユーザーからどのような示唆が得られるのかを検証していき、海外での加熱式たばこの市場拡大にも乗り出していきたいと考えているようだ。

加熱式たばこは間もなく、国内市場シェアだけでなく、海外市場の争奪戦の行方も左右する正念場を迎える。

大手コンビニ3社、成人誌の販売中止を相次ぎ決定

大手コンビニ3社、成人誌の販売中止を相次ぎ決定

2019.01.22

セブン、ローソンに続きファミマも成人誌を販売中止

インバウンドの増加、オリンピックの開催も影響か

コンビニ最大手のセブン-イレブンと業界3位のローソンが成人向け雑誌の販売中止を発表したのに続き、業界2位のファミリーマートも同様の方針を打ち出した。大手3社の足並みがそろい、日本国内のほとんどのコンビニ店頭から成人誌が消える。

国内のセブン-イレブン店舗数は2万店を超え、ローソンとファミマが1万5,000店前後でこれに続く。それぞれ今年の8月末までに取り扱いを原則中止するという。これまで一部店舗で成人誌の販売を中止していた例はあったが、今回は各社全店舗で取り扱いを中止する。業界では昨年1月から、ミニストップが他社に先駆けて全店で取り扱いを中止していた。

もともと諸外国にくらべ、女性や子どもの目につきやすいコンビニ店頭などに成人誌が置かれている日本のゾーニングの現状は特殊であるとの批判があった。また、インバウンドで訪日外国人が増え、この論調に拍車がかかっていたほか、2020年の東京オリンピック・パラリンピックを控え、イメージ低下を防ぐ要請が強まっていたという背景がある。

コンビニでの成人誌の購買層は近年、高齢男性に偏るとともに売り上げの減少も顕著であったといい、ゾーニングの問題が取り扱い中止の大義名分になったという見方もある。ある出版関係者は、「一部では電子版などネット展開を強化している流れはあるが、今でもコンビニは重要な販路なので、相当な混乱があるだろう」と話す。どちらにせよ、日本の成人誌は岐路に立たされることになる。