【クリエイト・レストランツ・ホールディングス】「時間を買う」M&Aの積極活用で成長。次なる戦略は?

【クリエイト・レストランツ・ホールディングス】「時間を買う」M&Aの積極活用で成長。次なる戦略は?

2016.08.02

【クリエイト・レストランツ・ホールディングス】「時間を買う」M&Aの積極活用で成長。次なる戦略は?

 クリエイト・レストランツ・ホールディングス<3387>は1999年に設立された。立地に合わせて業態開発をするマルチブランド・マルチロケーション戦略を掲げ、100以上の業態の多種多様なレストランを展開している。2016年2月末時点での連結売上高は1032億円、店舗数は779店舗である。

 97年に現代表取締役会長である後藤仁史氏が設立したヨコスカブルーイングカンパニーがクリエイト・レストランツ・ホールディングスの前身である。99年に現代表取締役社長である岡本晴彦氏を三菱商事から迎え、クリエイト・レストランツに社名を変更した。05年9月にマザーズに、13年10月には東証一部に上場し現在に至る。

■筆頭株主の推移

 マザーズ上場直後、06年2月期の時点では三菱商事が43.86%の議決権を有しており、クリエイト・レストランツ・ホールディングスは三菱商事の関連会社であった。仕入や事業は独立して行っているとするが、役員も三菱商事から4名招聘(しょうへい)していた。12年9月にクリエイト・レストランツ・ホールディングスが三菱商事の所有する全株式約629万株を取得するまでこの関係は続く。クリエイト・レストランツ・ホールディングスは取得と同月中にこのうち150万株のみを残して自己株消却を行い、二番目の大株主であった後藤国際商業研究所(後藤会長の資産管理会社)が54.4%所有となり筆頭株主に躍り出た。

 なお、この時まで三菱商事と後藤国際商業研究所、岡本晴彦社長の三者を合わせた持株比率は80%を超えていた。当該資本政策は東証一部への上場を視野に入れ、浮動株比率を上げることを目的としていた。

 クリエイト・レストランツ・ホールディングスは多種多様な店舗展開により、突出した一つのブランドを持たない。ブランドへのロイヤルティーで個人投資家の関心を買い難い代わりに、投資的魅力で評価を得る作戦だ。筆頭株主の三菱商事がエグジットし、その持株の大半を消却したことにより、12年2月期には1株あたり25円だった配当も13年2月期には48円となっている。

 その後翌13年7月に、クリエイト・レストランつ・ホールディングスは前述の150万株を売りに出す。同時に後藤国際商業研究所、岡本晴彦社長の持株の一部を売り出しているが、これによって後藤国際商業研究所の持株比率が50%を下回り、親会社ではなく関連会社となった。

■クリエイト・レストランツ・ホールディングスの行った主なM&A

年月 概要
2012.3 ワールドからルモンデグルメ(売上高9億円)の株式の100%を買収(買収価額非公開)
2013.3 ポラリス第二号投資事業有限責任組合などからSFPダイニング(売上高137億円)の株式の74.6%を65億6700万円で買収
2013.3 個人オーナーからイートウォーク他2社(売上高24億円)の株式の100%を8億5200万円で買収
2013.6 麒麟麦酒、三井食品からSFPダイニング(売上高137億円)の株式の20%を買収(買収価額非公開)
2014.3 個人オーナーからYUNARI(売上高13億円)の株式の100%を15億円で買収
2014.11 皇家名菜私人有限公司(インドネシア)からR21Cuisine(売上高2億円)の株式の100%を2億2600万円で買収
2015.5 OPI2002 投資事業組合からKRフードサービス(売上高200億円)の株式の99.8%を149億7000万円で買収
2015.8 オリエンタルランドからアールシー・ジャパン(売上高12億円)の株式の100%を6千万円で買収

 クリエイト・レストランツ・ホールディングスのM&Aは12年、株式会社ルモンデグルメの買収に始まる。ルモンデグルメはレストランやカフェなど7店舗を運営しており、アパレル大手ワールドの子会社だった。クリエイト・レストランツ・ホールディングスは買収の理由に、業態や出店立地、顧客層の類似を上げる。ワールドは本業回帰のためにルモンデグルメを売りに出した形だ。

 ところで当時のクリエイト・レストランツ・ホールディングスの業績はあまり思わしくない。10年2月期から、景気の冷え込みや消費の伸び悩みによって売り上げは伸び悩んでいた。12年2月期にも、37店の新規出店を行い、24店を業態転換、19店を撤退するなどスクラップ・アンド・ビルドを行って、収益率を高めているが、売り上げそのものは上向かなかった。

■業績推移

 売り上げが回復したのは13年2月期以降である。13年2月期の売り上げが371億円。翌14年2月期は525億円。わずか1年間で売上高が150億円以上伸長し、実に前期比141%である。クリエイト・レストランツ・ホールディングスがM&Aを本格的に仕掛け始めたのはこの13年からである。

 13年、クリエイト・レストランツ・ホールディングスはSFPダイニングやイートウォーク他2社、計4社を買収している。イートウォークグループ3社はオーナーシェフの下、食材を生かしたブランド創出力を誇る。SFPダイニングは「鳥良」や「磯丸水産」などの店舗を日本各地に展開している。この4社の売上高を合計すると160億円以上に上る。前述の前期比150億円以上の売り上げ伸長は、M&Aによって買収したこの4社の売り上げを連結決算で上積みした形である。自社のリソースで新規出店を行う場合、ここまでの急成長は難しく、まさしく「時間を買う」と言われるM&Aの好例である。M&Aを行わなければ業績を落としていた公算が大きい。

 翌14年にはYUNARIを買収。売上高13億7200万円の同社に対して15億円を投じるが、この規模の飲食店のM&Aにおいて買収価額が対象企業の年商を上回る例は珍しい。これはつけ麺ブームの火つけ役となったYUNARIのブランド価値を評価するものであるとともに、水平展開の容易な業態を評価したものであると言える。イートウォークの例でもそうだが、M&Aでブランドを買う形である。クリエイト・レストランツ・ホールディングスは店舗経営のノウハウは自負するが、ブランド創出力に関しては自ら課題と称するところである。ブランドを自ら立ち上げるのではなく、確立されたブランドを買収するのもM&Aで「時間を買う」一つの形だ。YUNARIと同年に買収したR21Cuisineも、売り上げ規模こそ大きくはないが、上海に本店を構える南翔饅頭店ブランドの日本展開を担う企業である。

 15年5月に買収したKRフードサービスは、国内に95店舗、海外に11店舗の計106店舗を擁し、クリエイト・レストランツ・ホールディングスが手掛けたM&Aの中では最大の事業規模である。加えてKRフードサービスには、全国にそれなりに名前の通った「かごの屋」のブランドがある。商業施設や路面繁華街立地への出店に主眼を置いてきたクリエイト・レストランツ・ホールディングスにとって、KRフードサービスから郊外ロードサイド立地への出店のノウハウを取り入れる目的もあるようだ。150億円近くに上る買収金額の大きさも相まって、ひとまずはこれまでのM&Aの集大成といった趣がある。

 なお、クリエイト・レストランツ・ホールディングスは、15年にもう一社買収をしているが、これは従前とは少々毛色が異なる。15年8月に買収したアールシー・ジャパンはオリエンタルランドの子会社であり、テーマパーク内でアトラクション性の高いレストランを経営している。直近の売り上げは横ばいながらも経常赤字、収益性はよいとは言えず、6億円の債務超過に陥っていた。株式の取得日までにオリエンタルランドが増資を行って債務超過を解消したとされるが、クリエイト・レストランツ・ホールディングスが救済に入る格好に変わりない。クリエイト・レストランツ・ホールディングスには珍しいこの救済型のM&Aは、現社長の岡本晴彦氏が三菱商事在籍時代にアールシー・ジャパンの立ち上げに関わっていたこととおそらく無縁ではないだろう。

 積極的なM&Aを繰り広げるクリエイト・レストランツ・ホールディングスであるが、財務面の推移を見てみたい。

 M&Aを繰り返すのに伴い、12年2月期以降借入は増加傾向にある。特に直近ではKRフードサービスの買収資金がやや重く、16年2月期で借り入れは長短合わせて約290億円、社債が約30億円。現預金が130億円、ネットデットは約160億円。総資産に占めるのれんの割合は08年2月期の1.5%から20%に拡大しており、08年2月期に比べればリスクを取ったバランスシートになっているが、自己資本比率は24.1%で特段の危なげはない。経営資源を有効活用しながらも身の丈に合ったM&Aを行う様子が伺える。なお、13年2月期に一時的に自己資本比率が落ち込んでいるのはM&Aよりも自己株式の公開買付と消却によるところが大きいと考えられる。

■借入金と自己資本比率の推移

 マルチブランド・マルチロケーションというクリエイト・レストランツ・ホールディングスの戦略は、買収先の業態を限定しないため、積極的なM&Aを行いやすい強みがある。

 中長期戦略「VISION2020」においては、海外事業展開を成長戦略の一つと位置付け、16年2月には米国に子会社を設立した。日本での展開同様に、米国でもM&Aを仕掛けて行くのだろうか。今後の展開に注目したい。

この記事は、企業の有価証券報告書などの開示資料、また新聞報道を基に、専門家の見解によってまとめたものです。

まとめ:M&A Online編集部

LINE WORKSを削除(解約)するには?

LINE WORKSを削除(解約)するには?

2019.03.21

LINE WORKSを解約したいと思ったら

解約の前にまずは「所属メンバーの削除」を行う

ユーザーは自分のアカウントを削除できるの?

LINE WORKSを試験的に導入したけれど合わなかったという場合や、利用していたプロジェクトが終了したから削除したいという場合に備えて、LINE WORKSを削除(解約)処理する手順をまとめておく。

LINE WORKSの削除はメンバー削除から

「管理者画面」を開いた上で「基本設定」を開くと、左メニューの一番下に「LINE WORKSの解約」という項目がある。ただし、使っている最中にいきなり解約しようとしても「解約できません」と表示されるはずだ。解約のためには、先に所属メンバー全員を削除しなければならない。

「基本設定」で「LINE WOKRSの解約」を選択
メンバーが残っていると解約できない

メンバー削除は、上メニューで「メンバー」を選んだ画面から行える。最高管理者は削除できないため、解約準備ならば上部のチェックボックスを使って全員を一括選択してから、最高管理者のチェックだけを外すのが簡単だ。上にある「削除」をクリックすると確認画面が表示されるので、「メンバー削除」で完了させよう。

なお「副管理者」など役職者については先に権限を削除してからでなければメンバー削除ができないので注意して欲しい。

「メンバー」で最高管理者以外を選んで「削除」をクリック
確認画面で「メンバー削除」をクリックしよう

解約理由を添えて処理完了

再度「基本設定」で「LINE WORKSの解約」を選ぶと、メンバーの削除が完了していれば解約へ進む画面が表示されるはずだ。最高管理者のパスワードと、解約理由のアンケートを入力すれば解約が完了する。

最高管理者のパスワードを入力
解約理由のアンケートも必須項目だ

個人アカウントの削除方法は?

LINE WORKSを管理者ではなくユーザーとして利用している場合、自分のアカウントを削除することはできない。

LINE WORKSのユーザーアカウントは、会社のメールアドレスのようなイメージだ。アカウントに利用する文字列などはユーザーが決められるが、アカウントの存在自体は管理者がそれぞれに発行している。そのためユーザー側はログインしないことで「使わない」状態にはできても、削除はできない。もし退職する、プロジェクトから外れるなど事情がある場合には、管理者にメンバー削除の依頼を出そう。

同じく、最高管理者の権限を持っている人が異動等でアカウントを削除したい場合には、まずは権限の委任をして、一般ユーザーになってからメンバー削除をしてもらう必要がある。

「LINE WORKS 完全指南 設定&使い方」バックナンバーはこちら
https://biz.news.mynavi.jp/category/lineworks

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2019.03.20

モバイル業界を変える「携帯値下げ議論」が過熱

ファーウェイは日本を取り巻く環境を「歴史的チャンス」と発言

コスパ高いミッドレンジ端末でシェア拡大を目指す

20日、NTTドコモが特定の端末の購入を条件に通信料金を割り引く「docomo with」、購入する端末に応じて通信料金を割り引く「月々サポート」を終了する方針を固めたという報道が話題となっている。

国内のモバイル業界では携帯電話料金見直しが進んでおり、3月5日には総務省が中心に進めてきた端末代金と通信料金の分離が閣議決定された。NTTドコモは分離プランを軸とした新料金プランを4月に発表する見込みだ。

日本のモバイル市場を大きく変えるこの動きを「歴史的チャンス」と見ているのがファーウェイだ。2018年末から米中対立が加速する中、ファーウェイが打ち出すメッセージも語気を強めている。果たして日本市場でシェアを拡大できるのだろうか。

逆風吹けども、依然として業績は好調

今年に入り、ファーウェイの周辺が騒がしい。3月7日には、ファーウェイは米国政府を相手取って訴訟を起こした

さらにその内容をFacebookでライブ配信するなど、米国以外の世界市場に向けたメッセージにもしており、そのメッセージをまとめたウェブサイト「Huawei Facts」は、わざわざ日本語版も用意している。

2018年末から続く米中対立を巡る報道は、ファーウェイの業績にどのような影響を与えたのか。MWC19でインタビューに応じたファーウェイ・ジャパンの呉波氏は、「一部の消費者は影響を受けたが、2019年に入ってから売上は大幅に伸びている」と語った。

ファーウェイ デバイス 日本・韓国リージョン プレジデントの呉波(ゴ・ハ)氏

話題の「折りたたみスマホ」でもファーウェイは先行する。

ファーウェイに先立って折り畳みスマホを発表したサムスンだが、こちらはMWCではガラスケース内での「展示」のみにとどまったのに対し、ファーウェイは「Mate X」の実機を用いて報道関係者に折り曲げを試させるなど、製品化で一歩先を行っていることをアピールした。

ファーウェイの折りたたみスマホ「Mate X」。報道陣には手に取って折り曲げてみる機会も用意された

Mate Xは次世代移動通信の「5G」にも対応しており、日本では5Gサービスの開始を待って投入時期を見極める方針だという。

ちなみに3月26日に発表予定のフラグシップ機「HUAWEI P30」シリーズは、例年通りのタイミングで日本市場に投入するようだ。SIMフリーでの発売だけでなく、ドコモが採用した「HUAWEI P20 Pro」のように大手キャリアによる採用があるかどうかも注目したい。

分離プランを「歴史的チャンス」と捉えるワケ

一方、2019年の国内モバイル市場で話題となっているのが携帯料金における「分離プラン」の導入だ。KDDIとソフトバンクはすでに導入済みだが、NTTドコモは4月に発表する新料金プランから本格導入するとみられている。

分離プランの特徴は、NTTドコモの「月々サポート」のように回線契約と紐付けた端末の割引が禁止される点だ。端末の割引自体が禁止されるわけではないというものの、大幅な割引は難しくなる。その結果、10万円を超えるようなハイエンド機ではなく、3〜4万円で一括購入しやすいミッドレンジ機の需要が高まるとの見方が有力だ。

この動きをファーウェイはどう見ているのか。

呉氏は「非常に重要視している。スマホが登場したときや、SIMフリー市場が始まったときのインパクトに引けを取らない、歴史的な瞬間になる」と興奮気味に語る。

日本のSIMフリー市場でベストセラーとなった「HUAWEI P20 lite」を始め、ファーウェイのミッドレンジ機のラインアップは厚い。モデルによってはフラグシップと同じCPUでミッドハイの価格を実現するなど、コスパの高さも特徴だ。大手キャリア向けにさまざまな提案ができる体制といえる。

フラグシップと同じ「Kirin 980」搭載でミッドハイ価格の「HONOR View 20」

また、5G対応も順調だ。

モバイルWi-Fiルーターに強みを持つファーウェイは、MWC19でも5G対応ルーターを多く出展していた。日本ではまだ周波数の割り当てが終わっていないものの、国内大手キャリアは2019年内にもプレサービスを始める動きがある。5Gスマホが普及するまでの間、5Gルーターの需要は高まる可能性がある。

5G対応のモバイルWi-Fiルーターも出展していた

ミッドレンジ市場の拡大を狙って、今年はシャープやサムスン以外にも、ソニーモバイルの参入も予想されている。

この価格帯が激戦区になることは間違いないが、ファーウェイはその中で高コスパの製品ラインアップや、国内での地道な販促活動やブランドメッセージの打ち出しによって対抗していく構えだ。

ヨドバシカメラ梅田店での販促イベントの様子
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