【クリエイト・レストランツ・ホールディングス】「時間を買う」M&Aの積極活用で成長。次なる戦略は?

【クリエイト・レストランツ・ホールディングス】「時間を買う」M&Aの積極活用で成長。次なる戦略は?

2016.08.02

【クリエイト・レストランツ・ホールディングス】「時間を買う」M&Aの積極活用で成長。次なる戦略は?

 クリエイト・レストランツ・ホールディングス<3387>は1999年に設立された。立地に合わせて業態開発をするマルチブランド・マルチロケーション戦略を掲げ、100以上の業態の多種多様なレストランを展開している。2016年2月末時点での連結売上高は1032億円、店舗数は779店舗である。

 97年に現代表取締役会長である後藤仁史氏が設立したヨコスカブルーイングカンパニーがクリエイト・レストランツ・ホールディングスの前身である。99年に現代表取締役社長である岡本晴彦氏を三菱商事から迎え、クリエイト・レストランツに社名を変更した。05年9月にマザーズに、13年10月には東証一部に上場し現在に至る。

■筆頭株主の推移

 マザーズ上場直後、06年2月期の時点では三菱商事が43.86%の議決権を有しており、クリエイト・レストランツ・ホールディングスは三菱商事の関連会社であった。仕入や事業は独立して行っているとするが、役員も三菱商事から4名招聘(しょうへい)していた。12年9月にクリエイト・レストランツ・ホールディングスが三菱商事の所有する全株式約629万株を取得するまでこの関係は続く。クリエイト・レストランツ・ホールディングスは取得と同月中にこのうち150万株のみを残して自己株消却を行い、二番目の大株主であった後藤国際商業研究所(後藤会長の資産管理会社)が54.4%所有となり筆頭株主に躍り出た。

 なお、この時まで三菱商事と後藤国際商業研究所、岡本晴彦社長の三者を合わせた持株比率は80%を超えていた。当該資本政策は東証一部への上場を視野に入れ、浮動株比率を上げることを目的としていた。

 クリエイト・レストランツ・ホールディングスは多種多様な店舗展開により、突出した一つのブランドを持たない。ブランドへのロイヤルティーで個人投資家の関心を買い難い代わりに、投資的魅力で評価を得る作戦だ。筆頭株主の三菱商事がエグジットし、その持株の大半を消却したことにより、12年2月期には1株あたり25円だった配当も13年2月期には48円となっている。

 その後翌13年7月に、クリエイト・レストランつ・ホールディングスは前述の150万株を売りに出す。同時に後藤国際商業研究所、岡本晴彦社長の持株の一部を売り出しているが、これによって後藤国際商業研究所の持株比率が50%を下回り、親会社ではなく関連会社となった。

■クリエイト・レストランツ・ホールディングスの行った主なM&A

年月 概要
2012.3 ワールドからルモンデグルメ(売上高9億円)の株式の100%を買収(買収価額非公開)
2013.3 ポラリス第二号投資事業有限責任組合などからSFPダイニング(売上高137億円)の株式の74.6%を65億6700万円で買収
2013.3 個人オーナーからイートウォーク他2社(売上高24億円)の株式の100%を8億5200万円で買収
2013.6 麒麟麦酒、三井食品からSFPダイニング(売上高137億円)の株式の20%を買収(買収価額非公開)
2014.3 個人オーナーからYUNARI(売上高13億円)の株式の100%を15億円で買収
2014.11 皇家名菜私人有限公司(インドネシア)からR21Cuisine(売上高2億円)の株式の100%を2億2600万円で買収
2015.5 OPI2002 投資事業組合からKRフードサービス(売上高200億円)の株式の99.8%を149億7000万円で買収
2015.8 オリエンタルランドからアールシー・ジャパン(売上高12億円)の株式の100%を6千万円で買収

 クリエイト・レストランツ・ホールディングスのM&Aは12年、株式会社ルモンデグルメの買収に始まる。ルモンデグルメはレストランやカフェなど7店舗を運営しており、アパレル大手ワールドの子会社だった。クリエイト・レストランツ・ホールディングスは買収の理由に、業態や出店立地、顧客層の類似を上げる。ワールドは本業回帰のためにルモンデグルメを売りに出した形だ。

 ところで当時のクリエイト・レストランツ・ホールディングスの業績はあまり思わしくない。10年2月期から、景気の冷え込みや消費の伸び悩みによって売り上げは伸び悩んでいた。12年2月期にも、37店の新規出店を行い、24店を業態転換、19店を撤退するなどスクラップ・アンド・ビルドを行って、収益率を高めているが、売り上げそのものは上向かなかった。

■業績推移

 売り上げが回復したのは13年2月期以降である。13年2月期の売り上げが371億円。翌14年2月期は525億円。わずか1年間で売上高が150億円以上伸長し、実に前期比141%である。クリエイト・レストランツ・ホールディングスがM&Aを本格的に仕掛け始めたのはこの13年からである。

 13年、クリエイト・レストランツ・ホールディングスはSFPダイニングやイートウォーク他2社、計4社を買収している。イートウォークグループ3社はオーナーシェフの下、食材を生かしたブランド創出力を誇る。SFPダイニングは「鳥良」や「磯丸水産」などの店舗を日本各地に展開している。この4社の売上高を合計すると160億円以上に上る。前述の前期比150億円以上の売り上げ伸長は、M&Aによって買収したこの4社の売り上げを連結決算で上積みした形である。自社のリソースで新規出店を行う場合、ここまでの急成長は難しく、まさしく「時間を買う」と言われるM&Aの好例である。M&Aを行わなければ業績を落としていた公算が大きい。

 翌14年にはYUNARIを買収。売上高13億7200万円の同社に対して15億円を投じるが、この規模の飲食店のM&Aにおいて買収価額が対象企業の年商を上回る例は珍しい。これはつけ麺ブームの火つけ役となったYUNARIのブランド価値を評価するものであるとともに、水平展開の容易な業態を評価したものであると言える。イートウォークの例でもそうだが、M&Aでブランドを買う形である。クリエイト・レストランツ・ホールディングスは店舗経営のノウハウは自負するが、ブランド創出力に関しては自ら課題と称するところである。ブランドを自ら立ち上げるのではなく、確立されたブランドを買収するのもM&Aで「時間を買う」一つの形だ。YUNARIと同年に買収したR21Cuisineも、売り上げ規模こそ大きくはないが、上海に本店を構える南翔饅頭店ブランドの日本展開を担う企業である。

 15年5月に買収したKRフードサービスは、国内に95店舗、海外に11店舗の計106店舗を擁し、クリエイト・レストランツ・ホールディングスが手掛けたM&Aの中では最大の事業規模である。加えてKRフードサービスには、全国にそれなりに名前の通った「かごの屋」のブランドがある。商業施設や路面繁華街立地への出店に主眼を置いてきたクリエイト・レストランツ・ホールディングスにとって、KRフードサービスから郊外ロードサイド立地への出店のノウハウを取り入れる目的もあるようだ。150億円近くに上る買収金額の大きさも相まって、ひとまずはこれまでのM&Aの集大成といった趣がある。

 なお、クリエイト・レストランツ・ホールディングスは、15年にもう一社買収をしているが、これは従前とは少々毛色が異なる。15年8月に買収したアールシー・ジャパンはオリエンタルランドの子会社であり、テーマパーク内でアトラクション性の高いレストランを経営している。直近の売り上げは横ばいながらも経常赤字、収益性はよいとは言えず、6億円の債務超過に陥っていた。株式の取得日までにオリエンタルランドが増資を行って債務超過を解消したとされるが、クリエイト・レストランツ・ホールディングスが救済に入る格好に変わりない。クリエイト・レストランツ・ホールディングスには珍しいこの救済型のM&Aは、現社長の岡本晴彦氏が三菱商事在籍時代にアールシー・ジャパンの立ち上げに関わっていたこととおそらく無縁ではないだろう。

 積極的なM&Aを繰り広げるクリエイト・レストランツ・ホールディングスであるが、財務面の推移を見てみたい。

 M&Aを繰り返すのに伴い、12年2月期以降借入は増加傾向にある。特に直近ではKRフードサービスの買収資金がやや重く、16年2月期で借り入れは長短合わせて約290億円、社債が約30億円。現預金が130億円、ネットデットは約160億円。総資産に占めるのれんの割合は08年2月期の1.5%から20%に拡大しており、08年2月期に比べればリスクを取ったバランスシートになっているが、自己資本比率は24.1%で特段の危なげはない。経営資源を有効活用しながらも身の丈に合ったM&Aを行う様子が伺える。なお、13年2月期に一時的に自己資本比率が落ち込んでいるのはM&Aよりも自己株式の公開買付と消却によるところが大きいと考えられる。

■借入金と自己資本比率の推移

 マルチブランド・マルチロケーションというクリエイト・レストランツ・ホールディングスの戦略は、買収先の業態を限定しないため、積極的なM&Aを行いやすい強みがある。

 中長期戦略「VISION2020」においては、海外事業展開を成長戦略の一つと位置付け、16年2月には米国に子会社を設立した。日本での展開同様に、米国でもM&Aを仕掛けて行くのだろうか。今後の展開に注目したい。

この記事は、企業の有価証券報告書などの開示資料、また新聞報道を基に、専門家の見解によってまとめたものです。

まとめ:M&A Online編集部

大津の園児死亡事故で炎上した「マスコミ」批判

カレー沢薫の時流漂流 第43回

大津の園児死亡事故で炎上した「マスコミ」批判

2019.05.20

漫画家・コラムニスト カレー沢薫さんの社会派連載!

第43回は、大津の痛ましい事故で炎上した「マスコミ」問題について

滋賀県・大津市で散歩中の園児の列に軽乗用車が突っ込み、園児二名死亡、多くの負傷者を出す、という事故が起った。

池袋のプリウス事故の衝撃が冷めやらぬまま、また痛ましい事故が起ってしまった。池袋の事故では「高齢者の自動車運転問題」「上級国民疑惑」が大きく注目されたが、今回の事故では全く別のものが炎上した。

マスコミ問題である。

マスコミが保育園を追求したのは視聴者のため?

事件が起こった当日夕方、被害者の園児が通っていた「レイモンド淡海保育園」が記者会見を行ったのだが、そこで質問をした記者の血が青とか紫とかほとんど寒色系じゃないかと、大きく批判された。

記者会見が、どのような内容だったかというと「危険な場所という認識はあったのか?」「保育士が道路側にいたのか?」という、何としてでも保育園側に批があったようにしたくてたまらない質問、「園児たちの様子は普段と変わらなかったのか?」という意図のわからない質問、 「散歩したのは園に庭がないからか?」という「園に庭さえあればこんなことには…」という「ニ兆円さえあれば」に匹敵する、壮大なたられば論などが挙げられ、質問を受けた園長は号泣、それを記者がバッシャバッシャ撮影するという地獄絵図だったそうだ。

記者会見を見た多くの人が「何を食ったらそんな質問ができるんだ」と思っただろうが、この記者会見は、たまたまその場にプラスチックを食って育った選りすぐりのサイコパッシャーが大集結してしまったという、悪い意味でのアベンジャーズだったワケではないと思う。

記者が何故あのような質問をしたかというと、決して趣味ではなく、おそらく「視聴者の見たい画」「聞きたい言葉」を引き出そうとした結果なのではないか。もちろん「あんなもの見たくなかった」という人が大半だと思う。

しかし、池袋プリウス事故で加害者が即逮捕されないことが大きく批判されたことからも、現在の我々視聴者に「悪が一刻も早く、俺たちの目に見える形で処されるところが見たい」という「ニーズ」が少なからずあることが分かっているのだ。

つまり「お客様に一秒でも早く悪が吊るされる様をお届けします!」というニーズに応えようとする企業努力が、「悪くもない保育園をとりあえず悪にして即斬る」という、完全に間違った「悪・即・斬」になってしまったのではないだろうか。

「マスゴミ」問題は視聴者の問題?

しかし、「被害者側への無配慮な取材はいらん」というのも、今回の件だけではなく、視聴者側が何度も言い続けている「ニーズ」である。

何故それが無視されてこのような会見が行われるかというと、被害者の声まではいらなくても、やはり我々が平素「センセーショナル」な物を求めてしまっているからではないだろうか。よって記者たちは「とにかく刺激的なものを撮ってこい」と言われ続け、感覚がマヒし、本来配慮が必要なはずの取材にすら「センセーショナルさ第一」で臨んでしまい、まるで不倫記者会見のようなノリの質問が飛ぶことになってしまったのではないだろうか。

やはり報道というのは「視聴者が何を見たがっているか」が反映されるものだ、需要がなければ供給はなくなる。このような記者会見が行われなくするためには、何度でも我々が「こういうのはいらんのや、見んし、お前らの雑誌買わんわ」と言い続けるしかないだろう。

ところで、「質問をした記者を特定して処してやろう」という動きも当然のように起こったらしい。やはり我々の「悪を処したい」「処されるのを見たい」という気持ちは根深い物があるのだ。

ちなみに、今回の事故では当初、車を運転していた52歳と62歳の2人が逮捕された。「また高齢者か」という声も上がったが、この年齢で高齢者と呼べるかは微妙なところだ。結局「車を運転する以上誰でも事故を起こす可能性がある」ということである。

車を運転しない人は「歩道を歩いていて車が突っ込んでくるなんてどうしようもない」という被害者観点から絶望したと思うが、車を運転する人は加害者観点でも恐怖したと思う。

もちろん安全運転に越したことはないが、人間には「限界」と「不測の事態」があることでおなじみである。持病もないのに運転中に突然何らかの発作が起こる可能性だってあるのだ。「どうしようもないこと」で被害者になることもあるが、加害者になることもあるのである。

つまり、車がないと生活できない土地で、私が週一ぐらいしか外出せず、引きこもり続けているのは、近隣住民の命を守る草の根活動でもあるのだ。しかし、それは無職だからできる事業なので、多くの人が、少なからずリスクを負って車を運転しなければいけない。

そのリスクを減らすには、運転者が気をつけることはもちろんだが、何せ限界がある。つまり、人間がこれ以上、進化することなく、むしろ高齢化で退化する一方だとしたら、無機物の方を整備していくしかない。

事故が起りにくい道路作り、そして車だ。

現に、車の事故防止機能はどんどん進化しており、自動運転化の開発も進んでいるという。自動運転が本当に安全なのか不安もあるが、少なくとも老が運転するよりは確実に安全になるだろう。

しかし、今のところそういった事故防止機能がついた車を買うか否かは、任意である。そして、そのような機能がついた車は高くなる。よって私の車は金銭的問題で、タイヤとハンドルがついているぐらいであり、運転手がミスったら、そのミス通り事故を起こしてくれる、素直な仕様である。

現在でも事故防止機能のある車を購入した場合、補助がもらえることもあるようだが、導入が任意な以上、つけない人はつけないだろう。これからの車には、タイヤ、ハンドル、事故防止機能を、もう屋根ぐらい忘れても良いから義務付けるべきではないだろうか。

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2019.05.20

トヨタが5世代目となる新型「スープラ」を発売

直列6気筒のFRで伝統を踏襲、最上級グレードに予約集中

BMWとの共同開発について気になる点を友山副社長に聞く

トヨタ自動車は新型「スープラ」(GR Supra)を発売した。先代スープラの生産終了から17年ぶりの復活だ。価格は3リッターの直列6気筒(直6)ターボエンジンを搭載する「RZ」が690万円、2リッターの直列4気筒ターボエンジンを積む「SZ-R」が590万円、同「SZ」が490万円。直6+FR(フロントエンジン・リアドライブ)という歴代モデルの伝統を踏襲した5世代目は、トヨタとBMWの共同開発で誕生した。

新型「スープラ」。ボディサイズは「RZ」で全長4,380mm、全幅1,865mm、全高1,290mm。こだわったのは「短いホイールベース(前輪と後輪の間の幅、2,470mm)」「幅広いトレッド(左右のタイヤの幅、RZでフロント1,595mm、リヤ1,590mm)」「低い重心高」の3つの基本要素だという

儲からなければ儲かるまで“カイゼン”

新型スープラはBMW「Z4」のプラットフォームとエンジンを使っている。企画とデザインはトヨタが、設計はBMWが担当した。

トヨタでは月間220台の販売台数を想定していたが、2019年3月に予約注文の受付を開始すると、新型スープラには予想を超える数のオーダーが殺到した。事前受注は約1,400台に達したという。予約注文のうち、約7割が最上級グレードのRZに集中したことも予想外だったようで、トヨタは一時的に、同グレードの予約受付をストップしていた。

増産やグレード変更などの生産調整により、現在、RZの受注は再開している。とはいえ、今からRZを注文しても、納車は2020年1月ごろになるそうだ。

「マットストームグレーメタリック」をまとった新型「スープラ」(画像)は限定車。2019年度分の24台については、6月14日までWeb限定で商談の申し込みを受け付ける。商談順は抽選となるそうだ

「モビリティカンパニー」になると宣言したトヨタが、スポーツカーのスープラを復活させる理由については、最近、テレビやラジオのコマーシャルでもしばしば耳にする「馬がクルマに置き換わっても、競走馬は残った」という言葉の通りだ。つまり、電動化や自動化でクルマの在り方が変わっていっても、単なる移動手段ではなく、所有したり乗ったりすることで、喜びを感じられる存在として残るクルマもあるので、そういった製品を作り続けたいというのがトヨタの思いである。

新型「スープラ」はトヨタとBMWが2013年に包括提携を結んでから初の商品となる。生産はマグナ・シュタイヤーに外部委託し、オーストリアのグラーツ工場で行う

とはいえ、スポーツカーは年間何万台も売れるクルマではないし、採算が取れないおそれもある。その点については、新型スープラ発表会に登壇したトヨタの友山茂樹副社長も「スポーツカーは儲からない、売れないという冷ややかな見方があることは事実」と認めるところだ。しかし同氏は、「儲からなければ儲かるようになるまで、売れなければ買ってもらえるようになるまで、歯を食いしばってでもカイゼンを続ける」ことがトヨタ本来の姿であるとし、「クルマは五感で感じるものだというDNAを次の世代に継承しなければならない」との考えを示した。

新型「スープラ」は歴代モデルと違って2シーターだ

「BMW製では?」の声に友山副社長の回答は

気になるのは、スープラがBMWとの共同開発であり、エンジンとプラットフォームというクルマの中心部分がBMW製であるという点だ。「トヨタの思いは分かるけど、結局、BMWのクルマなのでは……」という見方があるのは、おそらく間違いないだろう。

こちらがBMW「Z4」。大きな違いはスープラがクーペでZ4がオープンカーであるところだ。「Z4」の価格を見ると、3L直6エンジンを積む「M40i」が835万円、2L直4エンジンを積むエントリーモデル「sDrive20i」が566万円となっている

そのあたりについて、友山副社長が語ったところをまとめると、まず、「スポーツカーは数(販売台数)が限られる割に、開発には莫大なコストがかかるので、単独で作るのは難しい」とのこと。今回のスープラは企画とデザインがトヨタ、設計がBMWと説明しているが、クルマの開発は「そんなに簡単なものではないし、(明確に役割を)区切れるものでも」なく、企画の段階で、トヨタとしてどんなクルマを作りたいか、どんな味を出したいかといった点については徹底的に詰めたという。それに、これは多少、冗談めかした発言ではあったものの、「BMWが作ったクルマだから」という理由でスープラを購入する顧客もいるそうだ。

トヨタの友山副社長。自身は先代「スープラ」を改造して乗っていて、トヨタの役員駐車場で警備員に止められたこともあるという

スープラを「BMW製」だと見る人たちに対して友山副社長は、「どこ製ということではなく、これは『スープラ』なんです。両社のいいところを組み合わせた最高の合作、それがスープラです。乗ると分かりますが、Z4とは全然違います」とのメッセージを伝えたいそうだ。

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