ゴーン失脚で今後はどうなる? 日産20年史の“光と影”

ゴーン失脚で今後はどうなる? 日産20年史の“光と影”

2018.11.28

ゴーン流経営の功罪を振り返る

自動車大再編で日産とルノーが組んだ理由

ゴーン不在で気になる日産/ルノー/三菱自連合の舵取り

11月19日の午後、一般紙が流した「ゴーン日産会長、逮捕へ」の号外に「えー! 何で」と驚いたのが始まりだった。同日夕刻、羽田空港に日産自動車のビジネスジェット機で降り立ったカルロス・ゴーン氏を東京地検特捜部が逮捕。容疑は金融商品取引法違反だった。

ルノー/日産/三菱自連合の総帥に何があったのか?

日産自動車の西川廣人社長は同日夜10時、単独で記者会見に臨み、「高額報酬の虚偽記載など、ゴーン会長による業務上の不正が内部調査でわかった」ことを明らかにした。

11月19日の夜10時から始まった日産の記者会見

3日後の11月22日には日産が臨時取締役会を開催。有価証券報告書の虚偽記載で逮捕されたゴーン容疑者の会長職を解任し、代表権を外すことを全会一致で決めた。

日本ばかりか世界中に衝撃を与えたゴーン逮捕という仰天ニュース。日産の救世主であり、ルノー、日産、三菱自動車工業による国際企業連合体のトップに君臨する「経営のプロ」が突然、失脚する事態となった。

ゴーン氏の日産における不正は、まさに公私混同であり、高額な報酬を実際は倍以上も受け取り、それを隠していたことで世間をあぜんとさせた。

カルロス・ゴーン氏と日産に何があったのか。筆者はゴーン体制に移行する前から日産を取材し、同社の“光と影”をウォッチしてきた。

日産で何が起こっているのか

「プロ経営者」としてのゴーン氏に対する評価はまぎれのないものであるが、約20年もの間、トップに君臨し続けたことによる権力の集中は、日産のガバナンス(企業統治)に機能不全を引き起こしていた。

一方、ルノーと日産の関係に目を移してみると、日産はルノーに救済を求め、同社の傘下に入った経緯があるわけだが、ルノーのバックにフランス政府がいることからも、いつ「ルノーと日産が統合」されるのかという懸念がくすぶり続けていたのである。

2016年末には、日産が三菱自に34%を出資し、「ルノー・日産・三菱自」の3社連合という新たな枠組みが始動した。世界覇権を視野に3社連合を主導したゴーン氏だったが、同氏がトップの座に居座り続け、権力を振り回していることに対する排除の論理が、一気に噴出したというのが今回の動乱だろう。

ゴーン長期政権、その功罪

1999年3月27日、日産は東銀座にあった当時の本社で臨時取締役会を開き、ルノーとの資本提携を決定。日産の塙義一社長とルノーのルイ・シュバイツァー会長(当時の両社トップ)が直ちに提携調印を行った。「日産とルノー、力強い成長のために。」という文字を背にして両トップが握手してみせた提携会見には、筆者も出席していた。

当時、経営危機にあった日産は、再建の助けを外資に求めた。ダイムラー・クライスラーやフォードとも水面下で交渉していたのだが、ルノーとの資本提携に踏み切ったのは、ルノーが日産の自主性を尊重し、両社のシナジー(相乗)効果を推進するとしたことが決め手だった。

1990年代末、世界的に進んだ自動車業界の大再編では、GMやフォードのように、他社を吸収統合したり、完全にグループ傘下に収めたりする手法が主流だった。そんな中、ルノーは日産の独自性を尊重するとの配慮を示したのである。

実際は、経営破綻寸前に追い込まれていた日産が、再生の望みをかけたのがルノーだったのであり、当時のマスコミも一斉に「日産、ルノーに身売り」と報じた。しかし、ルノーとの提携を決断した当時の塙社長は、「日産、ルノーの基本認識は、日産のアイデンティティを従来のまま保つとともに、将来のために利用し合うこと。だから、従来の合併とは異なる、新たな国際企業連合体なんです」と筆者の取材に答えてくれたのを思い出す。

両社が提携した1999年の6月に、ルノーが日産に送り込んだのがカルロス・ゴーン氏だ。当時は弱冠45歳だった。

ブラジル・ミシュラン社長から北米ミュシュラン社長を歴任し、ヘッドハンティングされたルノーでは上級副社長として辣腕を振るったゴーン氏。「コストカッター」の触れ込みで来日すると、直ちに日産のCOO(最高執行責任者)に就任し、「日産リバイバルプラン」(NRP)を策定して企業再生に乗り出した。

その後の日産は、NRPを2年前倒しで達成し、約2兆円あった有利子負債を4年で完済するなどの「V字回復」を成し遂げた。ゴーン流の経営術は、自動車業界のみならず経済界全体で高い評価を受けた。

ゴーン氏の手腕で日産は「V字回復」を成し遂げた

ゴーン経営を特徴づけるのが「コミットメント(目標必達)経営」だ。分かりやすい公約を掲げ、その達成に向けて全社でまい進していく。旧・日産の組合問題や官僚体質のしがらみを断ち切り、国内工場の閉鎖や大量リストラも断行したゴーン氏だが、タテ割りだった日産の体質を読み切り、縦横を連係させるためのクロスファンクショナルチームを各部門で展開するなど、その手際は鮮やかだった。

日産COOに着任した当初のゴーン氏は現場も大事にする人で、「カーガイ」を自称し、「フェアレディZ」を復活させて日産ファンを感激させたりもした。「私はルノーのためではなく、日産のために来た。全力で日産を再建する」との言葉通りに職務を遂行していたのだ。

ゴーン氏が復活させた「フェアレディZ」

ゴーン流経営の陰りと三菱自の救済

ゴーン氏が最も輝いていた時期は、2005年頃ではなかろうか。NRPを推進し、日産の業績とグローバル販売を成長させた経営者としての手腕は、世界中で評判となっていた。ルノーがシュバイツァー会長の後継にゴーン氏を指名したことで、2005年にゴーン氏は、日産社長とルノー会長兼CEOを兼務することになる。名実ともに両社のトップに立った同氏は、「ルノー・日産連合は、世界で巻き起こった自動車業界の大再編以降、最も成功した国際連合となった」と胸を張った。

だが、その後の日産は2008年のリーマンショックで赤字転落し、1年で黒字には回復したものの、ゴーン流「コミットメント経営」には陰りが見られるようになっていった。ゴーン氏が日産社長として最後に打ち出した中期経営計画「パワー88」は、世界シェア8%と売上高営業利益率8%の2つの「8」を目指すものだったが、2016年3月の終了時で未達に終わったのだ。この頃には、内外から「ゴーン流経営も色あせてきた」との声が聞かれるようになっていた。

そういった声を掻き消すかのように、ゴーン氏は大胆な一手を繰り出す。三菱自動車を日産の傘下に収めたのだ。

日産と軽自動車の開発で提携していた三菱自は2016年春、「燃費不正問題」で一気に業績を悪化させた。これに手を差し伸べたのがゴーン氏率いる日産であり、その年の12月には日産が三菱自に34%を出資した。これにより、ルノー・日産連合に三菱自が加わり、ゴーン氏は三菱自の会長も兼務して、3社連合で世界覇権を狙うというパフォーマンスを改めて打ち出したのである。

ゴーンの変節とトップの座への執着

しかし、日産のトップとして19年、ルノーのトップとしても13年を経たゴーン氏の長期政権を不安視する声は、日産のみならず、ルノーやフランス政府などからも上がってきていた。その不安は、日産とルノーの「ねじれ現象」を背景とする。

日産とルノーの資本構成には、ひずみがあった。ルノーが日産に43.4%を出資している一方で、日産のルノーに対する出資比率は15%であり、日産はルノーの議決権を持っていなかったのだ。そんな状況の中、企業としての体力では、日産が生産、販売、売上規模、時価総額の全てではるかにルノーを上回っていた。こうした「ねじれ現象」を内包するアライアンスを、ゴーン支配でまとめていること自体への懸念が、不安の声となって噴出したのだ。

ルノーの後ろ盾となっているフランス政府は、同国の雇用や経済に好影響を与える「ルノー・日産の統合」を望んでいた。しかし3年前、ルノーおよびフランス政府との交渉に臨んだ際に日産サイドは、「フランス政府は、日産の経営に関与しないことで合意した」と発表。これは「日産の経営判断に不当な干渉を受けた場合、ルノーへの出資を引き上げる権利を持つ」ことを確認したもので、日産にとっては“伝家の宝刀”を得たといってもよかった。

ゴーン社長と西川副会長兼CCO(チーフコンペティティブオフィサー、両者とも当時の肩書き)のコンビで、フランス政府による日産への関与を防いだというのが当時の図式だった。しかし、2018年に入り、ゴーン氏のルノートップ再任(2022年まで)が決まったとき、再任条件としてフランス政府が「ルノー・日産の統合」を突きつけたことが、ゴーン氏に変節を促したとの見方がある。

ルノーのトップに再任されたゴーン氏は、ルノーと日産の資本構成の「不可逆的な見直しを」と発言するようになった。当然、日産ではルノーとの統合、すなわち「ルノーへの吸収合併」に対する不安が再燃した。これが、内部通報のトリガーとなったというシナリオが推測されているのである。

痛手を負った日産/ルノー/三菱自アライアンスの今後は

今回、日産で起こった動乱は、「ゴーン失脚」というスキャンダルの側面だけを見るべき事象ではない。日産が今後、どのような方向で生き抜いていくのかということが大きなポイントだ。

100年に1度の大転換期を迎えている自動車産業では、自動運転や電動化、コネクティッドカー、カーシェアリングなど、新世代の技術や新たなモビリティサービスが重要性を増している。自動車業界の中では、IT企業との連係やAIへの取り組み加速などにより、新たな競合関係が生まれた。1990年代末の経営危機をルノーとの連合で乗り切った日産としては、今や三菱自も加わった3社連合という枠組みをリーダーとして牽引し、激動の時代を生き抜いていくのが賢明な判断になるだろう。

今回のゴーン問題は、日産にとって1990年代末以来の難局だ。これを乗り越えられるかどうか、当面は西川社長の手腕にかかっている。

注文の多いクルママニアは何を選んだのか…安東弘樹、クルマを買う!

安東弘樹のクルマ向上委員会! 第13回

注文の多いクルママニアは何を選んだのか…安東弘樹、クルマを買う!

2019.02.20

クルマ向上委員会「輸入車一気乗り編」のプロローグ

安東さんがジャガー「F-PACE」から乗り換えるクルマは?

“駐車場問題”で心が折れた…重視したのはクルマの横幅

年に一度、神奈川県・大磯を舞台に開催される日本自動車輸入組合(JAIA)の試乗会。たくさんの輸入車を一度に楽しめる同イベントを、安東弘樹さんに取材してもらった。

※文と写真はNewsInsight編集部の藤田が担当しました

夜には「バラいろダンディ」(TOKYO MXで放送中、安東さんは火曜レギュラー)の生放送が控える2月5日、朝から夕方までの間に安東さんが乗ったクルマの台数は、アストンマーティン「DB11」やテスラ「モデルX」などを含む計8台。最初のクルマはジャガーのステーションワゴン「XF スポーツブレイク」だ。

ファルコンウィング(ドア)を広げたテスラ「モデルX」を背にポーズをとる安東さん。編集部からは「ヒーロー風に」と注文させてもらった

早速、「XF スポーツブレイク」の話に入りたいところなのだが、実は試乗の開始直後、安東さんからあるクルマの購入を決めたという話を聞いたので、まずはプロローグとして、そちらから取り掛かりたい。というのも弊紙では、安東さんがクルマ選びに悩む様子を以前から追っていた経緯があるので、その結果をご本人から直接聞いた以上、本連載にてお伝えしておきたいと思ったからだ。

大前提として、安東さんは現在、ポルシェ「911 カレラ 4S」とジャガーのSUV「F-PACE」を所有しているのだが、TBSを退職してフリーとなって以降、クルマ(F-PACE)で仕事現場(特に東京都内)に通勤する機会が増えると、深刻な“駐車場問題”に直面することとなった。つまり、横幅が1,935mm、高さが1,665mmと大柄なF-PACEだと、基本的には立体駐車場に入れられないなど、クルマをとめておく場所を探すのに苦労が多いのだ。

購入検討リストに入っては消えていったクルマは、マツダ「アテンザ」やミニ「クラブマン」など枚挙に暇がない。そんな安東さんのクルマ選びが、ついに結論に達したと小耳に挟んだので、「XF スポーツブレイク」に乗り込んですぐ、そのあたりの話を聞いてみた。

クルマ選びが決着!

編集部(以下、編):次のクルマ、決まったそうですね?

安東さん(以下、安):そうなんです、メルセデスの「オールテレイン」にしました。最終的に「ヴェラール」と悩んでたんですけど、やっぱり駐車場に入らないんで……。実はメルセデスって、以外に幅は、そんなにないんですよ。(全幅が)ヴェラールは1,930mmなんですけど、オールテレインは1,860mmしかありません。ちなみに、「Sクラス」でさえ1,910mmです。

「オールテレイン」とは、メルセデス・ベンツの「E220d 4MATIC オールテレイン」(画像)というクルマのこと。Eクラスのステーションワゴンをベースとするクロスオーバー車で、2.0L直列4気筒のディーゼルエンジンを搭載する。最高出力は194ps、最大トルクは400Nm。サイズは全長4,950mm、全幅1,860mm、全高1,495mmだ。公式サイトで見ると、車両本体価格は893万円となっている
「ヴェラール」(画像)はSUV専門メーカーであるレンジローバーから2017年に新登場したクルマ。弊紙ではモータージャーナリストの御堀直嗣さんに試乗して頂いたことがあるので、こちらの記事をご覧いただきたい

:実は年末に遅刻したんですよ。しかも2件。所属している事務所で打ち合わせや雑誌の取材などを行う事が多いのですが、その立体駐車場にF-PACEが入らないので、いつもは近場のコインパーキングを利用して打ち合わせなどをするのですが、その日は近くの駐車場が全く空いてなくて。どうにもならなくて、1キロ以上も離れたところにとめて、そこから歩いて事務所に向かったら遅刻してしまいました。それが1件目。

もう1件は共演者のライブ。場所が代官山だったのですが、空きが有っても立体駐車場では「サイズが大きすぎる」と断られるところばかりで……。1カ所、「空」と表示されている平置きの駐車場を見つけたんですけど、そこは1台ごとにバーで区切られている所で、よく見ると「横幅1,900mm以上はご遠慮ください」って書いてありました。結局、かなり離れた、しかも超高額な駐車場にとめた挙句、開演時間に少し遅れてしまいました。

:“横幅問題”が身にしみたわけですね。

:ええ、クルマを3台所有できるなら、1台は横幅を気にせず選んでもいいんですが、家を改装して(3台目のクルマをとめておく)駐車場を作れないことも分かりましたから……()。

※編集部注:安東さんは自宅の庭を改装して3台目のクルマのために駐車場を作るつもりだったが、建築法上の理由で断念した。このあたりの事情は以前、本連載でお伝えした通り。

:F-PACEを買い換えるということですか。

:F-PACEって、とってもいいクルマで、(駐車場問題以外には)何の不満もなかったんですけどね。オールテレインが5月に納車なので、それまで、計2年8カ月で手放すことになりますね。もっとも、走行距離は計算上、5月には9万キロ前後になるので、買い換え時ではあるかもしれません。

安東さんがとても気に入っていると話すジャガー「F-PACE」

:納車待ちでウキウキしてますか?

:そうですね。ただ、あまりにもF-PACEが気に入ってるんで、少し複雑ですけど。それと、人に自分の所有車を言うときに「メルセデス・ベンツです」というのが、若干その……。何に乗っているんですかと聞かれて、「メルセデス・ベンツです」と答えると伝わりきらないというか、「Eクラスのオールテレインです!」まで、全て言いたい、というか()。

※編集部注:「メルセデス・ベンツ」だから買ったのではなく、こだわって選んだクルマが「メルセデス・ベンツ」だったということを伝えたいけど、クルマにあまり興味がない人には伝わらない、というニュアンス。

安:テレビ局やスタジオなどの現場にクルマで行く時は、事前にマネージャーが先方に車種を聞かれるわけです。マネージャーはクルマもナンバーも把握しているので、それを先方に伝えるんですけど、車種を聞かれた時に5月からは「安東は“ベンツ”です」って答えることになるのですが、「あー、フリーになったからねー」みたいな感想をもたれるのかなと思うと……。

実は、実際の購入金額はF-PACEよりもオールテレインの方が低いんです。少し複雑で、F-PACEの方が「何円から」というカタログの表記ではオールテレインよりかなり安価なのですが、オプションや諸経費を含めると、実は、F-PACEはかなり価格が上がってしまったので、最終金額は逆転するのです。これはオールテレインにほとんどの装備が標準で付いていることが大きいです。

※編集部注:クルマの値段を見る場合、ほとんどオプションが付いていない状態での価格表記なのか、“コミコミ”での価格表記なのかには注意する必要がある。例えば、サンルーフやシートベンチレーションのような「あったら嬉しい装備」のみならず、カーナビなどの「ぜひとも付いていて欲しい装備」すら付いていない“素”の状態で、かなり安く見える値段を提示している場合もあるからだ。

:オールテレインとポルシェ、しばらくはこの2台体制ですか?

:ですね。ドイツ車2台、しかもベンツとポルシェっていうと、人によっては反感を買うかもしれませんけど(笑)。「ポルシェ 911 カレラ4Sの右ハンドルのマニュアルトランスミッション(MT)です!」とか、いちいち全部説明したいくらいですよ! 2台とも、結構マニアックだと思うんですけどね。

ただ、クルマに詳しくない方には、「ベンツとポルシェ」としか言いようがないので、「フリーになると違うな」などと思われるんでしょうね(笑)。かといって、その都度、「メルセデスですけど、社員時代に乗っていたクルマより安いんです」とか言うのも変だし。難しいですね。

「オールテレイン」の気になる点は?

:オールテレインの少し気になるところは、最低地上高(地面からクルマの最も低い部分までの距離)が140mmで、それって“普通”なんですよね(※)。「E 220 d」のステーションワゴンは115mmともともと低いので、それでも25mm上がってはいるんですけど。

※編集部注:もっと高くてもいいのに、という意味。クロスオーバーSUVだと200mm前後のことが多いので、確かに高くはない。

:オールテレインはエアサス(エアサスペンション)で車高が上げられるんですけど、それでも20mmしか上げられなくて。(車高上昇時の)160mmって、これでも下手したら“普通のクルマ”なんですよ。さらに、車高は時速35キロを超えると、(自動的に)下がっちゃうんですよね。

メルセデスとしては、本当に速度が出せないような道でしか、車高を上げさせたくないと考えている、ということなんでしょうね。メルセデスは他のメーカーより、そういった部分でマージンをとるので。この手のクルマは200mm位の最低地上高にしているメーカーが多いのですが(スバルやボルボなど)、メルセデスとしては、そこまで上げた時の安定性を担保できない、ということなのかもしれません。

:クルマづくりの話で、メルセデス・ベンツは乗り手をあんまり信用していなくて、逆にBMWは乗り手に委ねる、というような言葉を聞いたことがあります。

:よく言われてますよね。

:車高についても、メルセデスが考えている以上に、乗り手に上げたり下げたりして欲しくないから、クルマ側である程度は制御する、ということなんでしょうか?

:そこが残念といえば残念ですね。

ジャガー「XF スポーツブレイク」で箱根ターンパイクを疾走する安東さん

かなり吟味して購入を決めたのだから、おそらく、オールテレインが届くのを楽しみにしているのだろうとは思うのだが、「ちょっと気になる点」として最低地上高に言及するところなどは、クルママニアの安東さんらしい観点という気がした。MT車のシフト操作を喜びと語る安東さんだけに、自分で運転するクルマに関することは全て、自分で考え、自分で決めて、(最低地上高の調整も含め)自分で操作したいのだろう。

さて、クルマ選びの顛末をお伝えすることできたので、編集部としてもひと安心だ。次回からはいよいよ、JAIA試乗会の模様をレポートしたい。最初に乗るクルマは(すでに乗ってはいるが)、ジャガーのステーションワゴン「XF スポーツブレイク」だ。ジャガーのSUV「F-PACE」を気に入って乗っている安東さんだけに、この2台の比較も気になる。

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Facebookの「自由すぎる働き方」はなぜ成り立つのか【働くママ対談】

働き方革命!人生を豊かにする「選び方」 第1回

Facebookの「自由すぎる働き方」はなぜ成り立つのか【働くママ対談】

2019.02.20

子どもを育てながら社会で活躍する2人の「ママ」が対談

Facebookが社員に求めている働き方って?

仕事とプライベートを上手に回すために必要な考え方とは

「選択」と「働く」をテーマに、ビジネスの一線で働く2人に対談してもらった。

2人は、かつて共にP&G(プロクター・アンド・ギャンブル)でPR戦略に携わっていた同僚であり、共に子を持つ「ママ」でもある。1人はフェイスブック ジャパンの執行役員である下村祐貴子さん、もう1人は株式会社デリィスを起業し、「ブランド価値プロデューサー」として、企業の課題解決に取り組む杉浦莉起さん。

フェイスブック ジャパン 執行役員 広報統括 下村祐貴子(左)、デリィス 代表取締役社長 ブランド価値プロデューサー 杉浦莉起(右)

杉浦さんの近著『いつでも「最良」を選べる人になる』では、全体を通して「選択」が大きなテーマになっている。グローバル化にダイバーシティ(働き方の多様性)、女性活躍、働き方改革……。私たちは今、働き方、さらには生き方を自由に選択したいと求めている。ワークライフバランスという言葉では足りない、「ワークとライフのカスタマイズ」が必要だ。

かつて共に働き、今ではそれぞれの道をつくった2人は、これまでにどういった「選択」をし、そして現代の「働く」ということをどう捉えているのだろう。そこには、我々の人生を豊かにする働き方のヒントがあるかもしれない。

Facebookが求める、社員の生き方・働き方って?

杉浦莉起(以下、杉浦):
久しぶり……、ていっても、よく近所の公園で会うけどね(笑)。

杉浦莉起:上智大学卒後後、LVMH(モエヘネシー・ルイヴィトン)グループにて宣伝広報に従事。その後P&Gジャパンに転じ、SK-Ⅱ、パンパース、ブラウンジレットなどのブランドコミュニケーション戦略/PRに携わる。その後ブランド価値プロデューサーとして独立し、現職

下村裕貴子(以下、下村):
仕事で向き合うのは久しぶりですね(笑)。今日はよろしくお願いします。

下村裕貴子;神戸大学発達科学部卒業後、P&G入社。「パンテーン」などの広報・渉外を担当、日本市場におけるヘアケアブランドのPRに従事。2010年、家族とともにシンガポールに転勤、ヘアケア部門やプレステージ香水などのアジア地域広報、「SKⅡ」のグローバル広報としてPR戦略をリード。帰国後、2016年12月より現職

杉浦:
今、Facebookではどんなことをされているの?

下村:
コーポレートや自社製品の広報。あとはFacebook、Instagramを広告プラットフォームとしてマーケターに認知してもらうための広報。それと広報とは別に、社内外にダーバーシティの推進をするチームの活動もしています。

杉浦:
ダイバーシティ推進って、具体的にはどういうことを?

下村:
「無意識のバイアス(偏見)」という言葉がありますよね。人はさまざまな属性に対して、無意識のうちに人に偏りを持って見たり接したりしてしまいます。そんなそんな考え方を無くすためのトレーニングを行っています。

Facebook社員は年に1度、そのトレーニングを受ける必要があります。私は、その内容をしっかりかみ砕いて、わかりやすくするとか、社員全員がトレーニングを受けるよう、促したりしています。

あとは、育休取得を検討している女性社員、男性社員に対して「休暇を取ってもいいんだ、休むとこんなことがあるんだ」って思えるようにベネフィットを伝える活動です。実際に育休や産休を取った人に自身の体験談を話してもらったり。「無意識のバイアス」への取り組みは社外に向けても研修プログラムを提供しています。

杉浦:
なるほどね。それでは、Facebookについて教えてください。そういう取り組みは社員の働きやすい環境のためだと思うのですが、そもそもFacebookという会社は、社員にどういう働き方、生き方をして欲しい、と考えているのでしょう?

下村:
Facebookでは「コミュニティづくりを応援し、人と人がより身近になる世界を実現する」というミッションを掲げています。そして、その世界を実現するために、いくつかの「コアバリュー」というものを設定してます。

コアバリューは5つあるんですが、特に私が「いいね! 」と思っているのは、「Move Fast(早く動くこと)」「Be Bold(大胆に行動すること)」「Build Social Value(社会的価値を生み出すこと)」の3つ。こういったバリューを達成するような働き方をしてほしい、というのが会社の想いです。そして、そのためにオフィス環境や福利厚生が整えられている、というイメージです。

男性役員の育休取得は仕事に役立つ?

杉浦:
Facebookの育児休暇は、男女ともに有給扱いで4か月も取得できると聞きましたが、それもコアバリューを達成するためかしら?

下村:
ですね。似たような制度を取り入れている企業もあるかと思いますが、Facebookは男性の育児休暇の取得率が高いのが特徴です。「子育ては母親のものだけではない」という考え方はもちろん、男性が実際に子育てを経験することで、それが組織作りにも活きてくる、という考えです。

育児休暇を取得した人がマネージャーになったときには、考え方が変わることでしょう。例えば、女性の部下や同僚ができたときに、やっぱり実際に自分が経験しているのとそうでないのとでは、接し方が全然違うと思うんです。

あと、上司が休暇を取ることで部下がそこに続きやすくなります。一昨年には男性の役員が育児休暇を取得したんですが、その後、休暇取得率が一気に増えました。特にそのチームは、男性の育児休暇の取得が続いたこともありました。

でもそのチームは、それぞれが育児の大変さを知って、自分が周りにサポートしてもらったという考えも持ったから、お互いにサポートし合ったんです。「前に助けてもらったから、次は自分の番だ!」って。

杉浦:
そういう制度って、確かに用意している企業は多いけど、なかなか上手く活用できないところも多いですよね。上が取らないから続かない。それは、その男性役員の方に「あなたが休暇を取れば、みんなが取りやすくなるから」って働きかけをされたの?

下村:
少し(笑)。テクノロジー企業って、ただでさえ休みが少ないイメージじゃないですか。でも今、優秀な若い人に来てもらうには、働きやすい環境を整える必要があると感じています。だから、その方が休暇を取ったあとに、「男性の役員ですらとってるんだから、全然心配しなくていいんだよ」というコミュニケーションを取るようにしました。

とても良かったのが、その方が自身の体験談をもとに、「育児休暇を取ったことで、自分にとって良かったこと、奥さんにとって良かったこと、会社にとって良かったこと」を社内に共有してくれたんです。

育児って、体験してみないとわからないことが多いじゃないですか。それこそ、オムツを変えるだけでも。彼も、「まさか男の俺がオムツを変える事態になるとは」と言っていました。でも、その経験があるから、子どもを持つ部下のマネジメントにつながるし、チーム内のサポート体制の強化にもつながったんです。

Facebookで働く上での「いいね!」ポイントは

杉浦:
ほかにも、Facebookならではの取り組みや制度で、これは「いいね!」というものはあります?

下村:
少しテーマから逸れ気味ですけど、やはりテクノロジーの会社なので、テクノロジーで業務をサポートする下地があるのがいいですね。

例えば、Facebookが提供している「Workplace」がそうで、当社でもグローバルを通して使っています。これ、簡単にいえば、”ビジネス向けのFaceBook“なんですが、この上でいろんな仕事を進めています。基本的にUIはFaceBookと同じで、使い勝手も変わりません。ここでいろんなグループを作り、コミュニケーションを取っています。

Workplace

Workplaceのいいところは、「みんなが知らない情報はない」という状況を作り出せること。メールを送る際に「誰をCCに入れるのか、Toにするのか」とかを決める手間が省けたり、Workplace上で情報を流すことで、誰でも簡単に情報の発信・受信ができるというメリットがあります。

そこから情報を得た人が、すぐに発信者にチャットして、そこからビデオ会議を始める……みたいな感じで、非常に短時間で仕事を進められる。これがリモートワークの促進にもつながっていて。このあたりはFacebookで働く上で、いいところだと思います。

コアタイムすら曖昧? 自由すぎる社風はなぜ成り立つ

杉浦:
そういえば、Facebookは「業務の開始・終了時刻のほとんどを社員自身に任せている」って本当? 自由すぎて心配になる(笑)。

下村:
そんなこともないんですよね。なんででしょう……。一応、コアタイムは設定しているんですが、特に誰も気にせず、自由な時間で働いていますね。いつ会社に行っても、いつ帰っても、誰も何も言いません(笑)。

実際に私も、先日、息子がインフルエンザにかかっちゃって。2日間会社を休んでたんですが、家で働いていたので、まったく問題なく。極端な話、子どもが寝たあと、夜から働く、とかでも問題ないんですよ。ほかにも、「PTAの集まりがあるから早めに帰ります」とか、チーム内で事前に共有しておけば特に問題になってないですね。

杉浦:
本当に自由ね。日本企業や、日本人が多いような外資企業からも良く聞きますが、未だに「残業する方が偉い」って思ている人も多いですよね。だから、自由な働き方といっても、ほかの企業が真似しようと思ったら、企業側も従業員側もどの程度まで自由に、と疑問に感じそう。

下村:
査定が厳しい、というのは影響しているでしょうね。Facebookでは1年に2回の人事評価制度があって、そこで周りの同僚や上司、部下などから360度評価を貰う必要があるんです。上下関係にとらわれずにあらゆる角度から評価されるため、もし仕事がうまく回っていないようだったら、的確なフィードバックが来るんです。「ここはもっとこうした方がいいね」とか。さっき言ったコアバリューの面で、「ここが欠けてるよね」とか。

だから結論としては、「仕事さえちゃんとできていれば、働き方は個人の自由」というのがFacebookの働き方です。

杉浦:
査定がしっかりしているから、自由な働き方が成り立ってるのね。でも、実際に仕事をしていても、会社以外の場所で仕事の頻度が高いと、罪悪感のようなものも生まれそうですが。

下村:
私も少々の罪悪感を覚えつつ、でもコアな部分をしっかりやっていれば、周りも納得しているのかな、と思ってますね。

杉浦:
しっかりと、会社が「あなたは何をする人で、こういう責任がある」というところを明確にしているから、そうした自由な働き方が成り立っていくのかもしれないね。

アフター5はビールも飲める? 先進的なオフィスの秘密

杉浦:
「自由な働き方」と言えば、このオフィス(フェイスブック ジャパン)はオープンスペースが多かったり、飲み物も自由に飲めたり…… この空間は、何か考えがあって設計されてるの?

下村:
オフィスには「Open & Innovative」というテーマがあって、特にオープンスペースが広いのが特徴です。動線も工夫されていて、ディスカッションや会話が、いろんなところで起こるようにしています。

いつもの同じ人ではなくて、たまたま横に座った人との会話がキッカケで、新しいアイデアが生まれるんです。私も、1週間に2日くらい、あえて場所を変えて仕事をしてます。そこで、「最近こんなことをしているんだけど」なんて話をすると、「あ、じゃあ一緒にこれしようよ」ってなることがよくあります。

オフィスに用意されたオープンスペースの一部

杉浦:
意識的に場所を変えて仕事するって面白い考え方ね。

下村:
私の場合は「これだけ素敵なオフィスだから、楽しまなきゃな」と考えているので(笑)。もちろん、ずっと同じ場所で仕事をする「この場所が好きだから」派の人もいますよ。ほかにも、小さなキッチンもあって、軽食が用意されたり。ビールもあって、夕方には飲みながら仕事している人を見たこともあります(笑)。

マイクロキッチン

杉浦:
え!! 大丈夫? 生産性とか心配だわ(笑)。

下村:
自分に厳しい人が多いから、特に何も問題があると感じたことはないですね。飲みすぎて仕事ができない、という人も見たことありませんし。一応17時からはアルコールOKという決まりだから、さすがに昼から飲む、とかいうことはないんですが、夕方になると、プシュっとお酒を開ける音が聞こえてきます。

杉浦:
本当に自由ね……。会社の雰囲気が秩序を保ってるのかな。そもそも、自由な環境の中でも活躍できる人を上手く採用しているから、大丈夫なのかしら。

下村:
両方あると思いますね。採用の際にも、平均4~5人はFacebook社員と面談する必要があって、コアバリューに沿った行動をできる人、自律して仕事できる人、というのは見極めています。

杉浦:
でも、「自律する」って難しいですよね。自由すぎるってことは、自分でいろんなことを「選択」して行動する必要があるわけで。みんながそこを上手く「選択」できているのは何故でしょう?

下村:
コアバリューに共感しているから、そして、ミッションに呼応して入社している人が多いから、というのはあると思います。

「24時間オンライン」の中、自分の時間はどう作る?

下村:
悪いことも言わせてもらうと、メッセンジャーとか、テクノロジーで24時間すべてが仕事につながってしまうから、それが結構辛いこともあります。時差があるため日本が夜中でも、日中に仕事をしている海外の社員から連絡がきて、起きちゃうこともある。

そこから早急に対応しなきゃってこともあります。テクノロジー企業で良かったという反面、悪い面はあります。休む時間は自分でしっかりと作らないと、すごく体力を消耗するんですよね。

杉浦:
なるほどね。自身が「ママ」でもあるから、上手く時間を使わないと、バランスも保てなくなりますよね。そのためにも、働く上で「こういうところは大事にしている」という、優先順位付けやマイルールみたいなものってあるの?

下村:
パーソナルな部分で言うと、私はできるだけ家族と一緒にいたいから、「平日は早く帰る」「休日は家族を優先する」といったルールを決めています。だから、土日は本当にオフにさせてもらう代わりに、平日の朝は早く起きて、5時ころから仕事をするようにしていますね。

そうすると健康的というのと、あとは本社がサンフランシスコなので、ちょうど日本が朝のタイミングで本社の人と一緒に仕事を進められる。こっちが朝5時の時、向こうが昼12時なので、起きて3時間くらいは家で働いて、そこから出社しています。その代わり帰るのは早めにして、18時には帰ってますね。

杉浦:
時差の問題もあるから、終わらせるべき仕事はそこで終わらせていると。そうやって工夫して、ワークライフバランスを保っているのね。

下村:
ほかには、仕事で関わる人たちに、「私はこれからこういう働き方をしたい、こんなことをしたい」ということを共有しています。例えば「午後18時に帰宅する」となったら、チームが意識的にミーティングなどの対面での作業が必要になる仕事を、早めの時間に設定してくれるようになりました。

仕事でも、「来週はこれが第一優先だから、ほかの仕事よりもこれを優先してね」みたいなのを言うようにしていて。

杉浦:
素晴らしい。そうすると、周りもやるべきことに集中できるから、生産性も上がりそう。

「強み=好きなこと」 迷ったら、好きなことを選ぶ!

杉浦:
Facebookで働きはじめて、いろんな悩みや葛藤があったと思いますが、その中でマイルールを決めて働き方を上手く舵切っているのが素晴らしい!と思いました。最後に、教えてください。自分の経験や、同僚の働き方を見て、なにかほかの人が真似できるような「選択上手になるコツ」はありますか?

下村:
Facebookは、個人の強みを「得意なこと」ではなく、「好きなこと」だと捉えています。得意な仕事ばかりせず、自分が本当に好きな仕事をするように推奨してます。だから、選択上手になるコツは、「自分の直感と好きなことに従った行動をすること」ではないでしょうか。

杉浦:
強みは得意なことではなくて、好きなこと……。実は私もそう思っていて、この本(注:前述の『いつでも「最良」を選べる人になる』)でも似たようなことを書いています。本当ですよ(笑)。

「強み=自分の得意なこと」と捉えている人は多いけど、それを仕事で続けていると、いつのまにか消耗して、疲れてしまう。でも、「好き」って一番エネルギーになるから、たとえ失敗しても、また挑戦できるからね。

迷ったら「直感」と「好きなこと」を考えて行動すればいい――、最後にいいことを聞けてよかった。今日はありがとうございました。

「迷ったら、直感と好きなことに従って、選択する」
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