“開拓者”スバルは輝きを取り戻せるか? 中期経営ビジョンを検証

“開拓者”スバルは輝きを取り戻せるか? 中期経営ビジョンを検証

2018.07.20

完成車検査問題などで窮地に立たされ、社長交代を経たSUBARU(スバル)が新たな中期経営ビジョン「STEP」を発表した。水平対向エンジン、4輪駆動、アイサイトなど、際立つ個性で“Different”な存在感を発揮してきたスバルだが、この経営ビジョンのもと再び輝くことはできるのだろうか。

新しい中期経営ビジョンを発表するスバルの中村知美社長

気になった言葉遣い

スバルは2018年から2025年までを対象とする新たな中期ビジョンに「STEP」と名を付けた。「S」はSpeed(スピード感を持った取り組み)、「T」はTrust(信頼を取り戻す)、「E」はEngagement(お客様に共感していただける)、「P」はPeace of mind & enjoyment(安心と愉しさという価値の提供)の頭文字。社会の変化を乗り越えるための「JUMP」に備え、着実に、力強く、歩みを進める意志を込めたという。

だが、2014年の新中期経営ビジョン「際立とう2020」に比べると、STEPは印象に残りにくく、アルファベットを1文字ずつ説明しなければ意味が通じないところに、強い意思統一を促す力の弱さを感じた。

スバルが「STEP」で取り組む3つのこと

言葉遣いの話ではあるけれど、人は言葉によって心を動かされ、価値を共有することのできる生き物である。したがって、物事を前へ進める上で言葉はとても重要だ。同じ視点でいえば「JUMP」も、「飛ぶ」という単語の意味は分かっても、何をするのかが分かりにくい。さらに、「お客様にとって『Differentな存在になる』」との言葉遣いもまた、ほかと異なる存在と聞こえるだけで、何をどうしてスバルの個性を磨き上げるのか、スバル社員の成すべきことが見えてこない。

新中期経営ビジョンの個々の中身以前に、「STEP」「JUMP」「Different」という英単語の羅列が、目指す内容を曖昧にしているというのが、記者会見を聞いていての率直な感想である。

実際、新中期経営ビジョン「STEP」は具体的内容に乏しかった。

「正しい会社」になることが急務

今回の新中期経営ビジョンの柱となるのは、市場の信頼回復にあったのは間違いないだろう。完成車検査や排ガス問題による市場の不信と、顧客への背信という現状から一刻も早く脱却し、スバルのものづくり本来の姿を取り戻すことは急務である。

中期経営ビジョンの時系列

だが、それは社内の問題であって、「お客様第一」の経営理念をいかに全社員に浸透させるかに掛かっている。同時に、社会や時代の要請に対し、どのように商品を構築していくかという未来への展望や目標も、経営ビジョンには欠かすことができないのではないか。

正しい会社を作るためとして、膿を出し切るため、コンプライアンス、ガバナンス、マネジメントの3つを「STEP」では取り上げている。だが、同じことを「法令の尊守」「統治」(統制や監査)、「経営管理」という日本語で語らなければ、やろうしていることへの理解や重みに欠ける。スバルの全社員が日常的に英語に長けているなら別だが、必ずしもそうではないだろう。そこにカタカナの横文字が並んでも、右から左へ抜けていくだけだ。

「正しい会社」を作る取り組み

社内で一体、何が起きているのか。どうすれば課題を解決し、次の新しい体制や挑戦へつなげていけるのか。短時間の記者会見では説明しきれないところもあるだろう。しかし、そうであるからこそ、言葉1つで記者はもちろん、スバルの社員一人一人の腑に落ちる語り掛けをしなければ、何も改善できないし、改革できない。スバルの経営陣が本当にそこを胆に銘じているのかが伝わらない記者会見でもあった。

言葉は、話せば相手に伝わるものではない。相手が理解し、腑に落ちるように語らなければ、話したことにはならないのである。社長が、役員が、一方的にこうすると喋っても、社員一人一人の心に響き、瞬時に自分たちが成すべきことを思い浮かべられる言葉遣いをしなければ、スバルは再生しないだろう。

SUBARUづくりの刷新とは

そのことは、未来への目標や展望についても同様であった。

「SUBARUづくりの刷新」との言葉も語られたが、どのような商品(クルマ)を市場へ投入し、顧客の選択肢に加えてもらうかという具体像に乏しかった。

「2030年に死亡交通事故ゼロを目指す」とも語るが、それを何によって実現するのかが述べられていない。好評の「アイサイト」を基本とする「レベル2」の運転支援技術を磨くというが、それによって交通社会がどうなるのかとの見通しが欠けている。レベル2を磨けば事故ゼロになるのか。自動化ありきではないといいながら、ではなぜ事故ゼロを実現できるのかが不明だ。

また、高価な無人運転車ではなく、誰でもより運転を愉しむことができるアフォーダブル(ここも横文字)な自動運転技術を開発するとは、いかなる意味なのか。その違いが分からない。

主力車種のフルモデルチェンジを毎年実施し、SUVとスポーツモデルを強化していくというスバル

「電気自動車は過渡期」

自動車メーカーが対応を迫られている電動化についてはどうか。記者の質問を受けて中村社長は、個人的な見解として「電気自動車(EV)はまだ過渡期にある」と述べ、「当面の電動化には、水平対向エンジンを主体とする」と答えた。

日産自動車やフォルクスワーゲン、BMWが1回の充電あたり300~400キロの走行距離を実現したEVを市場投入するなかで、何をもって過渡期というのか。どういうEVであれば本格的であり、主流になると考えるのか。回答が中途半端だ。

EVに限らず、電動化に際して当面は水平対向エンジンを主体とするとのことだが、先ごろ発表した新型「フォレスター」で採用している「e-BOXER」は、電動化車両ではあるものの完成度は低い。燃費も特に優れているわけではなく、運転特性に改良の余地を残す。

スバルの新型「フォレスター」

単に電動化することと、魅力的な電動車両とは違う。完成度を高めるには時間を要するからだ。世の中が過渡期であるのではなく、スバル自らが遅れていることへの認識の欠如を思わせる。

EVはまだ市場が十分に形成されていないとの意見も世の中にはあるが、世の中に舗装路での4輪駆動車や、ステレオカメラを使った運転支援が存在しない、すなわち市場が形成されていない時にそれらを投入し、市場を切り拓いたのはスバルだ。なぜ、EVだけに後ろ向きであるのか理解しがたい。それはダブルスタンダードではないか。

もちろん、EV市場がまだ大きくないとはいえ、パリ協定に調印した各国は、1日も早いゼロエミッション(二酸化炭素などを排出しない)社会を望んでいる。中村社長も記者会見の冒頭で触れたように、西日本には気候変動により豪雨が降り、大きな災害が起きた。海水温度が上昇した今、ゼロエミッション社会の実現は喫緊の課題となっているのである。

電動化でも独自性を発揮できるのでは

過去、スバルが独自性を発揮できたのは、水平対向エンジンを縦置きで搭載し、4輪駆動を駆使することにより、低重心をいかし、4輪駆動制御による安定した走行性能を実現したからであるはずだ。

それであるなら、EVは床下にバッテリーを搭載すると低重心になり、モーター駆動の電力を電子制御すればエンジン以上に緻密な4輪駆動力制御を実現できる。エンジン車に比べはるかに効率的で安全で、楽しいEV4輪駆動を生み出すことができる。それこそスバルが目指す究極の「安心と愉しさ」なのではないか。

電動車ラインアップの拡充は明記してあるが、中村社長は「EVは過渡期」との見解を示した

この期に及んで、なぜ燃費の良くならない水平対向エンジンにこだわるのかが分からない。もちろん、社長も言及した通り、これは地元・群馬の部品メーカーらの事業や、従業員の生活に関わる話であり、一朝一夕に転換するわけにはいかないのかもしれない。しかし、だからといって、将来への具体像を語らないまま、ある日突然「もうエンジンは止めます」とはいえないはずだ。

アイサイトの進化においても、例えば新型フォレスターの「アダプティブドライビングビーム」(ハイビームを主体とし、前車や対向車の防眩を行う)がメーカーオプション扱いの車種がある。しかし、これを全車で標準装備とすれば、アイサイトを夜間にも積極的に活用し、安心をより高められるのではないか。

「安心と愉しさ」を掲げながら、安全装備でグレード差を設ける商品体系に平気でいるところに、社長の言葉を借りれば「Differentな存在」になれていない現実がある。

安全装備を全車標準装備とすることもスバルが「Differentな存在」となる1つの方法では

中期経営ビジョンは手順が逆?

以上の事例は、理念や標語の言葉を文字通りものづくりにつなげられていないスバルの実態を明らかにする。そこに実は、スバルが抱える問題もあるのではないだろうか。そして、英単語を並べた新中期計画の内容にも、上滑りな印象を受けてしまう。ものづくりをし、それを顧客に買ってもらって成り立つ製造業であることが、忘れられているのではないかという懸念すら抱いたほどだ。

ブランドとは、自らがブランドであろうとするのではなく、愚直に顧客満足の高い製品を作り続け、それを永年、ひたすら続けることではじめて、顧客がブランドと認識するものである。ブランドを作ろうとか、ブランドであろうというのは、おこがましいことであり、何よりまず、顧客第一の真摯な商品を、時代に適合させながらひたすらに作ることがスバルには求められている。そこに、おのずと顧客を尊重する真摯なものづくり精神も宿るはずだ。

今回の新中期ビジョンは手順が逆であることにより、曖昧でわかりにくい内容になったのではないだろうか。

何がゴーンに起こったか? 日産で発覚した不正と権力集中の経緯

何がゴーンに起こったか? 日産で発覚した不正と権力集中の経緯

2018.11.20

ゴーン氏による3つの重大な不正とは

不正は「ゴーン統治の負の遺産」と西川社長

ゴーン不在でアライアンスの今後は

カルロス・ゴーン氏が日産自動車で働いた不正が発覚し、東京地検特捜部に逮捕される事態となった。企業再生の旗手ともてはやされた豪腕経営者は、自らが代表取締役会長を務める会社の資金を私的に使うなどの理由で失墜してしまった。なぜ、このような不正が起こったのか。その理由を探るため、西川広人(さいかわ・ひろと)社長が出席した日産の記者会見を振り返ってみたい。

日産の西川社長は、11月19日に記者会見を開催した。横浜の日産グローバル本社には200人を超える報道陣が詰め掛け、質疑応答は深更に及んだ

ゴーン依存から抜け出すチャンス?

西川社長の説明によると、ゴーン氏が日産で働いた不正は「開示される自らの報酬を少なく見せるため、実際より少なく有価証券報告書に記載」「目的を偽り、私的な目的で日産の投資資金を支出」「私的な目的で日産の経費を支出」の3つ。内部通報を受けて数カ月間の調査を行った結果、不正が判明したという。不正の首謀者はゴーン氏と同氏側近のグレッグ・ケリー代表取締役の2人。11月22日には取締役会を招集し、不正を働いた2人の職を解くことを提案するという。

会見で西川社長は、本件について「残念というより、それをはるかに超えて、強い憤りというか、私としては落胆が強い」との感想を述べた。不正の具体的な経緯や内容については、検察当局の捜査が進行中であるため、詳細には説明できないという。「約100億円の報酬で約50億円しか申告していないとすると、消えた50億円を日産ではどのように処理したのか」という記者からの質問に対しても、「今の段階では」回答できないとして明言を避けた。

この問題は日産の、ひいてはルノーと三菱自動車工業を含むアライアンスの今後に、どのような影響を及ぼすのか。「将来に向けては、極端に特定の個人に依存した状態から抜け出して、サステイナブルな体制を目指すべく、よい機会になると認識している」というのが西川社長の言葉だ。

検察当局の捜査が進行中で、不正の内容については多くを語れないとした西川氏だが、一刻も早く自らの言葉で状況を伝えたいという理由から、このタイミングで記者会見を開催したという

ルノーと日産のCEO兼務が権力肥大の温床に

逮捕の時点で、日産と三菱自動車では会長、ルノーでは会長兼CEOを務めていたゴーン氏には、西川社長が「極端」と表現するほど、権力が集中していた。なぜ、このような体制となったのか。「長い間に、徐々に形成されたということ。それ以上に言いようがない」とした西川社長だったが、1つの要因として「ルノーと日産のCEOを兼務した時期が長かった」点を指摘し、「このやり方は、少し無理があった」と述懐した。

業績不振の日産にルノーから乗り込んだゴーン氏は、日産を立て直し、2005年にはルノーのCEOにも就任して、両社のトップに立った。その当時を西川社長は、「当たり前に、日産を率いるゴーンさんが、ルノーのCEOをやるのはいいことじゃないかと考えて、あまり議論しなかった。どうなるかについては、日産としても、十分に分かっていなかった」と振り返る。

誰かに権力が集中したからといって、その企業で必ずしも不正が起こるとは限らないし、権力を持ちつつ、公正な企業経営を行っている人もたくさんいる。そう語った西川氏ではあったが、今回の不正については「長年にわたるゴーン統治の負の遺産」であり、「権力の集中が1つの誘引となった」と結論づけた。経営陣の1人でありながら、ゴーン氏をコントロールする役割を果たせなかった責任については、「ガバナンスで猛省すべきところはあるが、事態を沈静化して、会社を正常な状態にする必要もある。やることは山積している」とする。

権力者が去った日産は今後、どのような企業になっていくのか

内部通報によりゴーン氏が日産を去るという構図は、クーデターに見えなくもない。不正が日産ブランドに与える負の影響は計り知れないが、これを機に、有機的で透明性の高い企業統治の在り方を追求できるかどうかが、日産とアライアンスの今後を左右しそうだ。ゴーン不在の新生日産にとって、真の実力を問われる局面になる。

「食事に合う」缶チューハイをつくってしまったストロングゼロの仕掛け

「食事に合う」缶チューハイをつくってしまったストロングゼロの仕掛け

2018.11.20

サントリー「ストロングゼロ」の新商品が11月20日より発売

「食事に合う」を押し続けた広告展開の狙い

-196℃製法は居酒屋の「不味い」チューハイから誕生?

サントリーの缶チューハイ「-196℃ ストロングゼロ」という商品に、どのような印象を持っているだろうか?

飲みやすい、度数が高い、お手頃価格――。さまざまなイメージを想起することかと思うが、サントリーの打ち出すメッセージは、一貫して「食事に合う」だ。特に、「唐揚げとよく合う」という点を全面に押し出した広告を見たことがある、という人も多いのではないだろうか。

確かに、味そのものを広告で伝えるのは難しいし、度数が高いからお得に酔えるとお茶の間に出すのはなんだか気が引けるのも想像できる。とはいえ、コーンポタージュ味のガリガリ君くらいディープなイメージになりかねない「食事に合う」缶チューハイというメッセージも、かなりの勇気が要ったのではないだろうか。

なんで缶チューハイが食事に合うなんて言ってるの? サントリー商品開発センター(神奈川県・川崎市)で聞いてきた

居酒屋の「美味しくない」チューハイがキッカケに

そもそも、ストロングゼロのきちんとした商品名で記載される「-196℃」とは何だろう。これは、果実などを-196℃で瞬間凍結し、パウダー状に微粉砕したものをアルコールに浸漬してチューハイに仕上げるという、サントリー独自の「-196℃製法」を意味するもの。

ストロングゼロの開発に携わるサントリースピリッツ商品開発研究部の藤原裕之氏によると、この製法が誕生したキッカケは、居酒屋での「美味しくないチューハイ」にあったのだという。

「居酒屋で飲む“生絞りチューハイ”って、美味しいですよね。でもある日、レモンは入っているのに、全然美味しくないチューハイがあったんです。なぜ同じ組み合わせなのに、味が変わるのか。それは“自分でレモンを絞る・絞らない”の違いにあったんです」(藤原氏)

「-196℃」製法、誕生のキッカケは居酒屋にあった

つまり、美味しさの要因は「手についたレモンのフレッシュな香り」にある、というのだ。

そこで、「レモンを、丸まる1つ使ったチューハイを作りたい」というコンセプトのもと、「果実」だけではなく、「果皮」に含まれる香り・美味しさ成分まで余すことなく作る製法として、果実を瞬間冷凍し、まるごと砕いてお酒に入れる「-196℃製法」を開発した。同じようなコンセプトのチューハイは他社でも見られるが、この製法はサントリーの特許技術だ。

こちらは「-196℃製法」を再現した実験。写真は液体窒素を容器に流し込んでいるところ
ちなみに、液体窒素の中に花を入れると、すぐに凍ってしまう。軽く握っただけでパラパラと粉々に砕ける
レモンを数十秒いれると、こちらも完全に凍ってしまった。さすがに素手で砕くのは無理だそうで、本来は機械でクラッシュしてパウダー状にしているそう

市場拡大の追い風に乗り、「食中酒」として存在感増す

余談になるが、ここ最近はストロングゼロを筆頭に、「ストロング系チューハイ」がSNSで異様な広まりを見せている。昨年末には「#ストロングゼロ文学」という大喜利ネタが流行り、今年も「#わたしのストロングゼロ」なるハッシュタグが誕生し、盛り上がった。このあたりの話題に興味のある人は、こちらの記事(「ストロング系チューハイ」、なぜ人気? 愛飲者が理由を分析)も読んでみてほしい。

では、なぜここまでの人気がある商品になったのか。それは、市場全体の盛り上がりをタイミングよく追い風にできたことも大きい。

「RTD(Ready to drink:缶チューハイやカクテルなど、フタを開けてすぐにそのまま飲める飲料のこと)市場は、2007年から、10年連続で伸長しています。この傾向は2018年も継続しており、本年度は1~9月だけで、前年比111%増えています」(藤原氏)

RTD市場・アルコール度数別販売状況。ちなみにサントリーが「-196℃」シリーズを発表したのは2005年、ストロングゼロシリーズが生まれたのが、2009年だ

RTD市場の中でも、特に高アルコール(アルコール8%以上のもの)飲料が市場を牽引する存在になっていて、これらは2012年に市場シェア24%だったところ、2017年には33%にまで伸長している。

高アルコール飲料が伸びている理由は「お得に酔える」ことが求められたからと考えられるが、「経済性のみでここまでの伸びがあるとは思えない」と藤原氏は説明する。

「なぜ、高アルコール飲料を飲む人が増えているのか。我々の見解としては、それは『食』にあると考えています。2015年、2018年の『食事中にRTDを飲んでいる数』を比較すると、ここ3年で約5%伸びていることがわかりました」(藤原氏)

特に40~50代の伸びが大きく、これまで食事中にビールを飲んでいた所を、チューハイに置き換える傾向にあるようだ。スーパードライやプレミアムモルツ、一番搾りといった人気ビ―ルの度数は、5~5.5%。そこから流入した層が、「低アルコールのチューハイでは物足りないから」と、高アルコールのものを選ぶようになっているのかもしれない。

そこでサントリーは、「食事に合う」チューハイという立ち位置を明確にする戦略に動いた。味の改良だけでなく、世の中のニーズの変化にも敏感に反応した結果の、「食事に合う」だったのだ。

「食事に合う」というイメージ訴求を続けてきたサントリー

市場を牽引する「ストロングゼロ」、次の一手

サントリーが初めて「-196℃」の缶チューハイを商品化したのが2005年。それ以降、RTD市場の成長に沿って売り上げを伸ばし続けている。特に、-196℃のラインアップに高アルコールの「ストロングゼロ」を追加してからの成長が顕著だ。市場の成長に沿って、というよりはむしろ同社のイメージ戦略も相まって、「市場を牽引している」ともいえるかもしれない。

「-196℃」シリーズの販売実績。ストロングゼロが誕生したの2009年以降、急激な成長を遂げている

「食事中のお酒にチューハイが選ばれるキッカケとなったのは、『レモン』味のフレーバー。今後もレモンをRTD市場の成長のキードライバーと捉え、力をいれていきたいと考えています」(藤原氏)

既存の人気商品「ストロングゼロ ダブルレモン」に続き、ストロングゼロが次に指す一手も、やはり「レモン」だ。さらにレモンを”マシマシマシ”した、その名も「ストロングゼロ トリプルレモン」で、まだ食事中に缶チューハイを飲んでいない新規層への訴求を目指す。

「-196℃ ストロングゼロ トリプルレモン」は、11月20日より販売開始。価格は350mlが141円、500mlが191円(税抜き)
同社が押し出す「食事と合う」チューハイ。見ているだけで仕事を放棄したくなってくる