リコーが目指す、

リコーが目指す、"再起動"からの「挑戦」

2018.02.07

リコー 社長 兼 CEO 山下 良則氏

リコーは昨年4月に発表した3カ年の第19次中期経営計画に取り組んでいる最中だが、2月6日に行われた方針説明会でリコーの社長 兼 CEOの山下 良則氏は、2018年度からの2年間の成長戦略を「挑戦」として、より具体的な方向性を示した。

中計では2017年度の1年間を、成長を実現するために足腰を鍛えて実行力を磨く「再起動」のフェーズとしていた。一方、今回の説明では2019年度までを「挑戦」と位置づけ、さらに2022年度までを、持続的成長とさらなる発展を確実なものにする「飛躍」と定めている。

財務目標も明示しており、2019年度は中計の売上高2兆2000億円、営業利益1000億円、営業利益率4.5%、ROE6.9%、フリーキャッシュフローで1000億円の目標を維持する。これに加えて新たに発表した2022年度の目標は、売上高2兆3000億円、営業利益1850億円、営業利益率8.0%、ROE9.0%以上、フリーキャッシュフローで2500億円を目指すという。同社の営業利益は、過去最高が2007年度の1815億円であり、2022年度の計画は実に15年ぶりの最高記録を見通したものだ。

山下氏は昨年の中計発表時、「過去のマネジメントとの決別」という言葉を用いて「これまで、社会と約束した中期経営計画の目標を達成できないのは、経営に問題があったといわざるをえない」と指摘。2017年度を「再起動」の1年に位置づけてきた。

過去との決別では、「マーケットシェア追求」と「MIF(複合機の設置台数)拡大」「フルラインアップ」「直売・直サービス」「ものづくり自前主義」という5大原則を見直すとともに、オープンな体質に生まれ変わることを目指してきた。

具体的な構造改革施策として、ものづくり自前主義の見直しや直販・直サービスの見直しによる「コスト構造改革・スリム化」、社内デジタル革命を打ち出した「業務プロセス改革」、自社リソースで成長可能な事業、成長性があるがリソース不足の事業、成長が見込めない事業を、聖域を設けずに分類する「事業の選別の徹底」の3点から取り組んできた。

コスト構造およびスリム化については、生産拠点の統廃合、開発機種の絞り込み、本社・バックオフィスのスリム化を実施し、北米の販売体制の最適化を除いて、2017年度で一定のめどがついたという。一方の業務プロセスの改革は、シェアードサービスによる生産性向上、新機能搭載機拡充による保守プロセス改革、生産自動化によるコストダウンを実施した。

ただし2018年度以降も継続して取り組み、とくにAIやロボィクスを活用したデジタル革命を実施する考えを示した。また、事業の選別の徹底では、電子デバイス事業の株式譲渡、三愛観光の株式譲渡、リコーインドの支援方針変更を行い、今後も継続的に事業検証を行っていく姿勢をみせた。

山下氏は「再起動」の1年の振り返りとして次のように総括する。

「成長の妨げになるすべての要因を排除することに取り組んできた。2016年度末には10万5600人の正社員数は2017年度末には10万人を下回ることになる。また、売上原価率を引き下げ、2022年度には売上原価率を55%を目指す。販管費は、この1年で2ポイント減少。従業員1人あたりの売上総利益は、2015年度第3四半期を100とした場合、2017年度第3四半期では105にまで引き上げた。決めたことをきっちりやることは大切だが、稼ぐ力をどれだけ高めたが大切である。その点では、2020年度に向けて一層の努力が必要である」(山下氏)

成長戦略は「0」「1」「2」

1人あたりの売上総利益が5%上昇したという着実な"稼ぐ力"の向上が成果として表れた。こうした成果をもとに打ち出したのが、「挑戦」と呼ぶ新たな成長戦略になる。基本戦略としては「強みに立脚した事業展開」と「オープンな経営スタイル」「メリハリのついた成長投資」の3点を掲げる。

「強みに立脚した事業展開」では、複合機をはじめとして、140万社、440万台に達するデバイス資産や顧客基盤、それをカバーする販売、サービスネットワーク、デバイスに組み込まれたプリンティング、キャプチャリング技術などを活かして、「オンデマンド、マスカスタマイゼーションという時代の要請に、リコーの強みで応える」とした。

ここでは既存の複合機を進化させ、社内オペレーションを磨き、顧客基盤を固める「成長戦略0」、商用印刷や作業印刷などにおいて、プリンティング技術の可能性を追求し、顧客基盤を拡大する「成長戦略1」、オフィスサービスや産業ブロダクツ、Smart Vision、デジタルビジネスといった領域において、顧客基盤にリコーならではの付加価値を乗せて、オフィスと現場をつないだ提案を行う「成長戦略2」という、3つの切り口から展開する。

成長戦略0となるオフィスプリンティングの売上げ構成比は2016年度実績で53%を占めていたものの、これを2022年度には39%まで引き下げる。一方で成長戦略1、2については2019年度までにそれぞれ1000億円のM&A投資を行う。成長戦略1では2016年度に12%だった構成比を20%に拡大し、成長戦略2についても2016年度の24%を2022年度には31%まで拡大して、事業構造を変える計画だ。

野心的な成長戦略だが、成長戦略1では「プリンティング技術の産業革新への挑戦」を掲げる。紙へのプリント以外に、フィルム、布、建材、職湖などの紙以外にもプリントする「表示する印刷」に加えて、プリンティング技術によって新たな価値創造に取り組む「機能する印刷」に取り組む姿勢をみせた。

機能する印刷とは、リコーが持つ高分子材料設計やインク処方設計などの「材料設計技術」、微粒化や微粒子分散などの「粒子化技術」のこと。ほかにも、レーザー書き込みや粉体制御、成膜などの「電子写真プロセス」、インク吐出、吐出位置制御、均一造粒、積層技術などの「インクジェットプロセス」によって、3D造形のほか、二次電池への応用、細胞チップ、ヒト組織モデル、吸引薬などの新たな領域への応用にも踏み出すことを示した。

一方の成長戦略2では、よりビジネスメソッドに寄ったソリューションの展開だ。中小企業を中心としたオフィスのワークフロー改革や、大手企業を中心としたオフィスのコミュニケーション戦略をベースにしており、会議支援サービスを利用した会議の生産性向上、コンシェルジュサービスや社会インフラ点検などの価値を生むワークプレイスへの展開を進める。

ここでは「RICOH Smart Integration」と呼ぶ、新たなオープンプラットフォームを展開。MFPやIWB(インタラクティブホワイトボード)、UCS(ユニファイドコミュニケーションシステム)、360°カメラのTHETA、ステレオカメラといった同社が提供する、オフィスと現場をつなぐエッジデバイスを活用する。さらに今年中に、ターゲット業種向けアプリケーションを約100本、利用できるようにする予定だ。

同社の顧客、約40万社の中小企業を対象とした調査では、中小企業同士のコミュニケーションはいまだに過半数が「FAXのやり取り」。こうした環境を改善するため、IWBとIBMのWatsonを連携するといった外部ソリューションの活用も進めている。

これまでのIWBでは、キャプチャ機能の活用や遠隔地との情報共有、PCやスマートデバイスの連携などが行われていた。ここにWatsonを加えることで、会議音声のテキスト化や会議履歴のタイムライン表示など、会議の見える化を実現し、さらに次のステップとして「議論内容の字幕表示」や「リアルタイム翻訳」「自動議事録作成」などが可能になるという。

リコーではすでに数万台のIWBを納入した実績があり、これを活用することで、現場とオフィス、あるいは会社と会社を連携した活用が促進できるとしている。なお、リコーでは自らAIエンジンを開発する計画はなく、ここでは、AIエンジンを持つ様々な企業と連携していくことになるという。

リコーの強み、それはプリンティング技術

強みに立脚した事業展開は、従来のリコーを進化させるものとしてイメージしやすい。では、「オープンな経営スタイル」と「メリハリのついた成長投資」とは何か。

前者は「脱自己完結」と「脱自前主義」の御旗のもと、オープンイノベーションや外部資本を活用した新規事業創出に取り組む。そのために昨年11月に準備室を作り、2018年4月から本格的に新たな経営スタイルでスタートするという。

例えば半導体事業は日清紡に譲渡したリコーだが、2割の資本を維持している。これはリコーにとって半導体事業は重要であるものの、「優先順位が後ろであることから取った施策」(山下氏)。

「売却という言い方をされるが、私は日清紡と、半導体事業において親戚づきあいをしていくビジネスだと考えている。外部資本を取り入れてノウハウを吸収して事業化するものや、リコーで生み出した事業の種を、クラウドファンディングなどを活用して、カーブアウト、事業を加速するといったことも考えていく。また、社内にイノベーション特区を用意して、コア事業とは異なるプロセスを使い、新規事業の種を、事業化に結びつけていきたい」(山下氏)

また、成長投資としては前述の通り、2018年度から2019年度にかけてM&Aで計2000億円を超える投資を計画する。

会見では、富士フイルムによる米ゼロックスの買収について質問が出たが、「これによって、リコーのオフィスプリンティングの事業が揺らぐことはないが、新たな競争が始まることになるのは明らか。そこにワクワクしている」と、山下氏は話す。

周知のように富士フイルムはフイルム/カメラメーカーから脱却し、メディカルやライフサイエンス、医薬品、電子材料をベースとしたインフォメーションソリューションなどを事業の柱にしている。今後、富士フイルムとゼロックスが持つ技術を組み合わせることによって、新たな事業領域に踏み出す可能性もあるだろう。

今回のリコーが打ち出した成長戦略ではバイオプリンティング領域への進出が盛り込まれるなど、プリンティング技術を生かした積極姿勢が目に付く。プリンティングメーカーとしての競合はもちろん、リコーとゼロックスが新たな領域で競合するといった可能性も出てきたといえよう。

「三大発明のひとつである印刷は、情報伝達、情報共有、知恵の蓄積という点で、文明に多大に影響を与えてきた。このプリンティング技術が、ここにきて、さらに役割が拡大していくことになる。デジタル技術との組み合わせによって、活用領域が広がり、既存の技術を置き換えるイノベーションを起こすことになる。リコーは、プリンティング技術の可能性を広げていく」(山下氏)

プリンティングの強みを新たな成長の柱に繋げられるか。ソリューション売りだけではない「テクノロジー」の特異性、強みが、誰も知らないリコーへと生まれ変わる「挑戦」の成功の鍵を握る。

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2019.05.21

2018年度のM&A件数は830件、取引総額は12兆7,069億円

「武田薬品のシャイアー買収」は日本企業最高金額に

日本企業が積極的に海外での地盤固めに動いた様子が見られた

平成最後の年度となる2018年度(2018年4月-2019年3月)は、日本の上場企業によるM&A(企業の合併・買収)が活発だった。

国内の高齢化が進み、中小企業の後継者不在の問題はますます深刻になっている。大手企業でも国際競争が激しくなる中で、規模を拡大したり、「選択と集中」で経営を効率化したりする動きが活発だ。こうした経済環境の中で、多くの企業はM&Aに注目し、自社の成長の手段の1つとして積極的に活用し始めている。

M&A仲介サービス大手のストライクが東京証券取引所の適時開示情報を基に構築したデータベースによると、2018年度のM&A件数は830件、金額(株式取得費用と一部アドバイザリー費用を合わせた取引総額)は計12兆7,069億円となり、いずれも2009年度以降の10年間で最高に達した。

2009年度から2018年度にかけてのM&A件数の推移。ストライクが東京証券取引所の適時開示情報を基に構築したデータベースで集計したもの。※経営権が移動するものを対象とし、グループ内再編は対象に含まない。金額などの情報はいずれも発表時点の情報
2009年度から2018年度にかけてのM&A金額の推移。 ※同上

日本企業最高金額となった「武田薬品のシャイアー買収」

2018年度に注目されたのが取引金額の拡大だ。

武田薬品工業がアイルランドの製薬会社シャイアーの買収に投じた6兆7,900億円は、日本企業が実施したM&Aとしては過去最高額となった。さらに同年は、1,000億円を超える案件がこの10年で最高であった2017年度と並ぶ18件に達するなど、国際競争が激しくなる中で、日本企業がクロスボーダー(国際間案件)のM&Aを活発化させた様子が見てとれる。

武田薬品のシャイアー買収は2018年5月8日に発表され、2019年1月8日に成立した。巨額の買収金額が経営に与える影響を懸念して、創業家一族ら一部の株主が買収に反対したことも話題になったが、臨時株主総会での武田薬品株主の賛成率は9割近くに達した。

武田薬品に次ぐ大型の案件は、ルネサスエレクトロニクスによる米半導体メーカー・インテグレーテッド・デバイス・テクノロジー(IDT)の買収であった。買収金額は日本の半導体メーカーとして過去最高となる7,330億円に達した。自動運転やEV(電気自動車)などの進化に伴い、車載向け半導体の需要拡大が見込まれており、ルネサスエレクトロニクスはIDTの買収によってこの分野の開発力強化や製品の相互補完を目指す考えだ。

それに次ぐ大型の案件は、日立製作所によるスイスABBの送配電事業の買収であり、その金額は7,140億円に達する。日立製作所はABBから2020年前半をめどに分社される送配電事業会社の株式の約8割を取得して子会社化したあと、4年目以降に100%を取得し、完全子会社化する予定だ。再生可能エネルギー市場の拡大や新興国での電力網の整備に伴い、送配電設備に対する需要は一層高まると予想されており、日立製作所は買収により送配電事業で世界首位を目指す。

2018年度(2018年4月1日-2019年3月31日)の取引総額上位10ケース。※金額は株式取得費用と一部アドバイザリー費用を合わせた取引総額 (ストライク調べ)

2019年度も活況続くか

先述したように、金額が1,000億円を超える大型のM&Aは18件あり、武田薬品など金額上位3社のほかに、大陽日酸、三菱UFJ信託銀行、大正製薬ホールディングス、東京海上ホールディングス、JTといった大企業が名を連ねた。

これら18件中17件はクロスボーダーであり、かつ2018年度のM&A件数中、こうしたクロスボーダーは185件(構成比22.3%)に達しており、日本企業が積極的に海外での地盤固めに動いた様子が浮かび上がった。

かつて、日本で企業の投資といえば、研究開発や設備投資が大半を占めていた。しかし、最近の状況を受けて、ストライクの荒井邦彦社長は「全体の成長率が低迷する中で、こうした投資の効果は思うように高まらず、事業戦略としてのM&Aが日本企業でも定着してきている」と分析する。

なお同氏は、2019年度のM&A市場の動向についても「日銀による金融緩和が企業の資金調達環境を改善させており、活況が続きそうだ」と予測している。

出展:M&A online データベース

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大津の園児死亡事故で炎上した「マスコミ」批判

カレー沢薫の時流漂流 第43回

大津の園児死亡事故で炎上した「マスコミ」批判

2019.05.20

漫画家・コラムニスト カレー沢薫さんの社会派連載!

第43回は、大津の痛ましい事故で炎上した「マスコミ」問題について

滋賀県・大津市で散歩中の園児の列に軽乗用車が突っ込み、園児二名死亡、多くの負傷者を出す、という事故が起った。

池袋のプリウス事故の衝撃が冷めやらぬまま、また痛ましい事故が起ってしまった。池袋の事故では「高齢者の自動車運転問題」「上級国民疑惑」が大きく注目されたが、今回の事故では全く別のものが炎上した。

マスコミ問題である。

マスコミが保育園を追求したのは視聴者のため?

事件が起こった当日夕方、被害者の園児が通っていた「レイモンド淡海保育園」が記者会見を行ったのだが、そこで質問をした記者の血が青とか紫とかほとんど寒色系じゃないかと、大きく批判された。

記者会見が、どのような内容だったかというと「危険な場所という認識はあったのか?」「保育士が道路側にいたのか?」という、何としてでも保育園側に批があったようにしたくてたまらない質問、「園児たちの様子は普段と変わらなかったのか?」という意図のわからない質問、 「散歩したのは園に庭がないからか?」という「園に庭さえあればこんなことには…」という「ニ兆円さえあれば」に匹敵する、壮大なたられば論などが挙げられ、質問を受けた園長は号泣、それを記者がバッシャバッシャ撮影するという地獄絵図だったそうだ。

記者会見を見た多くの人が「何を食ったらそんな質問ができるんだ」と思っただろうが、この記者会見は、たまたまその場にプラスチックを食って育った選りすぐりのサイコパッシャーが大集結してしまったという、悪い意味でのアベンジャーズだったワケではないと思う。

記者が何故あのような質問をしたかというと、決して趣味ではなく、おそらく「視聴者の見たい画」「聞きたい言葉」を引き出そうとした結果なのではないか。もちろん「あんなもの見たくなかった」という人が大半だと思う。

しかし、池袋プリウス事故で加害者が即逮捕されないことが大きく批判されたことからも、現在の我々視聴者に「悪が一刻も早く、俺たちの目に見える形で処されるところが見たい」という「ニーズ」が少なからずあることが分かっているのだ。

つまり「お客様に一秒でも早く悪が吊るされる様をお届けします!」というニーズに応えようとする企業努力が、「悪くもない保育園をとりあえず悪にして即斬る」という、完全に間違った「悪・即・斬」になってしまったのではないだろうか。

「マスゴミ」問題は視聴者の問題?

しかし、「被害者側への無配慮な取材はいらん」というのも、今回の件だけではなく、視聴者側が何度も言い続けている「ニーズ」である。

何故それが無視されてこのような会見が行われるかというと、被害者の声まではいらなくても、やはり我々が平素「センセーショナル」な物を求めてしまっているからではないだろうか。よって記者たちは「とにかく刺激的なものを撮ってこい」と言われ続け、感覚がマヒし、本来配慮が必要なはずの取材にすら「センセーショナルさ第一」で臨んでしまい、まるで不倫記者会見のようなノリの質問が飛ぶことになってしまったのではないだろうか。

やはり報道というのは「視聴者が何を見たがっているか」が反映されるものだ、需要がなければ供給はなくなる。このような記者会見が行われなくするためには、何度でも我々が「こういうのはいらんのや、見んし、お前らの雑誌買わんわ」と言い続けるしかないだろう。

ところで、「質問をした記者を特定して処してやろう」という動きも当然のように起こったらしい。やはり我々の「悪を処したい」「処されるのを見たい」という気持ちは根深い物があるのだ。

ちなみに、今回の事故では当初、車を運転していた52歳と62歳の2人が逮捕された。「また高齢者か」という声も上がったが、この年齢で高齢者と呼べるかは微妙なところだ。結局「車を運転する以上誰でも事故を起こす可能性がある」ということである。

車を運転しない人は「歩道を歩いていて車が突っ込んでくるなんてどうしようもない」という被害者観点から絶望したと思うが、車を運転する人は加害者観点でも恐怖したと思う。

もちろん安全運転に越したことはないが、人間には「限界」と「不測の事態」があることでおなじみである。持病もないのに運転中に突然何らかの発作が起こる可能性だってあるのだ。「どうしようもないこと」で被害者になることもあるが、加害者になることもあるのである。

つまり、車がないと生活できない土地で、私が週一ぐらいしか外出せず、引きこもり続けているのは、近隣住民の命を守る草の根活動でもあるのだ。しかし、それは無職だからできる事業なので、多くの人が、少なからずリスクを負って車を運転しなければいけない。

そのリスクを減らすには、運転者が気をつけることはもちろんだが、何せ限界がある。つまり、人間がこれ以上、進化することなく、むしろ高齢化で退化する一方だとしたら、無機物の方を整備していくしかない。

事故が起りにくい道路作り、そして車だ。

現に、車の事故防止機能はどんどん進化しており、自動運転化の開発も進んでいるという。自動運転が本当に安全なのか不安もあるが、少なくとも老が運転するよりは確実に安全になるだろう。

しかし、今のところそういった事故防止機能がついた車を買うか否かは、任意である。そして、そのような機能がついた車は高くなる。よって私の車は金銭的問題で、タイヤとハンドルがついているぐらいであり、運転手がミスったら、そのミス通り事故を起こしてくれる、素直な仕様である。

現在でも事故防止機能のある車を購入した場合、補助がもらえることもあるようだが、導入が任意な以上、つけない人はつけないだろう。これからの車には、タイヤ、ハンドル、事故防止機能を、もう屋根ぐらい忘れても良いから義務付けるべきではないだろうか。

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