B2Bシフトから4年、樋口泰行が目指す「真のB2B」

B2Bシフトから4年、樋口泰行が目指す「真のB2B」

2018.01.22

日本マイクロソフトで会長を務めた樋口 泰行氏が、パナソニックの社内カンパニーであるコネクティッドソリューションズ社・社長(兼 パナソニック 代表取締役 専務執行役員)に就任してから、8カ月が経過した。樋口氏がパナソニック改革のために何を行っているのか、単独インタビューを行った。

前編では、樋口氏がかかわる「B2B(法人)事業」の方向性と、その行方について聞いた。パナソニックはこの数年「B2B事業シフト」を敷いているが、一方で樋口氏が参画した2017年度は、過去のやり方とは異なる事業展開を模索しているようにも映る。新しいパナソニックの「B2B戦略」の本質とは何か、樋口氏に尋ねた。

パナソニック 代表取締役 専務執行役員 兼 パナソニック コネクティッドソリューションズ社 社長 樋口 泰行氏

【特集】変わる、パナソニック。

2017年4月、前日本マイクロソフト会長の樋口泰行氏がパナソニックに舞い戻った。彼が担当するのはB2B領域のパナソニック コネクティッドソリューションズ。顧客の要望に合わせた製品づくりを得意としていた同社のB2B部隊だが、時代の変化から、もはや「ただの下請け」では生き残ることは出来ない。「どうやってビジネス転換を実現するかをしっかり考えないといけない」と話す樋口氏の覚悟、そして変わりゆくB2B部隊の今を追った。

スペックアップから「顧客視点」へ脱皮せよ

「単なるB2Bなら簡単なんです」

樋口氏は冒頭、そう切り出した。もちろんこれは、「法人市場は与し易い」と言っているわけではない。パナソニックが向かうべき市場は取り組み方が違う……というのが真意とみるべきだろう。

B2Bというが、その中身を精査すると業態は大きく3つに分けられる。一つは企業から企業へと売る「B2B」。次に、最終的には消費者に売るものを、特定の企業へと売る形態である「B2B2C(最後のCはコンシューマのC)」。さらに、最終的な売り先が別の企業になる「B2B2B」が考えられる。

「B2B2BとB2B2Cは、単品やパーツの状態で納めて、納めた先の企業がインテグレーションし、その先のエンドユーザーにソリューションとして納めます。そこに類するB2Bでは、ハードウエアやパーツの供給にとどまります。しかしB2Bは、『B』でとどまる。すなわち、この『B』がエンドユーザーとしてのお客様になるわけです。この場合には、我々がソリューションを作り、お客様とすり合わせをして販売します。難しいのはこちらです」(樋口氏)

樋口氏が話す「難しい」とは、単品やパーツを納入するだけではなく、それ以上のビジネスにレイヤーアップしていくことの難しさを指している。パナソニックは長年、モノづくり企業として「良い製品」「良いパーツ」を作ることに力を注いできた。それは今も変わらず重要なことであり、パナソニックの差別化ポイントも依然として「良いものを作る能力がある」ことにある。しかし、それだけではもうやっていけない。

「従前からのB2Bのサプライチェーンは、良いものを作ってそれを大量に納入するという点においてB2Cと変わりがなく、これまでは『事業部制』による自己完結でやっていてもよかった。しかし、これからは作ったものを組み合わせて売らなければいけない。時には他社から調達することも必要になります。そういう感覚を持てるかどうか。ずっと製品単品の『スペックアップ』だけをやってきた人間には、それ自体が難しいんです。お客様の声に耳を傾けて、そこから課題を見つけ出し、ソリューションとして提供することで価値を最大化することが、感覚的にも難しい。事業部をまたいでの調整も必要になります。他社の製品の組み合わせも考えなければならない。これはパナソニックが今までやってきたこととは大きく違います」(樋口氏)

樋口氏は大学卒業後、松下電器産業(当時)に入社し、その後外資へと転身した。外資で営業の一線に立ち、「かなり営業の脚力がついた」(樋口氏)という。マイクロソフト時代は顧客と直接対応し、課題解決のためのソリューションを売る、というトップセールスを多数展開してきた。その目から見ると、パナソニックのB2B戦略はまだまだ改善の余地があった。

「スペックアップを目的に製品を作っている時には、製品だけに視点を向けた状態で開発しても良かったんです。しかし、ソリューションを提供するためには、単なるスペックアップの視点ではなく、『お客様にとって何が嬉しいのか』といった、もっと高い視点、「顧客視点」で見る必要があります。その実現には、組織間でのコーディネーション、すなわちプロジェクトマネジメント能力が求められます。さらにデジタリゼーションの中では、コントロールのレイヤーはソフトウエアです。したがってソフトの知見もなくてはいけません。IoTも同様です。このように難しさのレイヤーがどんどん上がっていきます。それがゆえに、ソリューションビジネスをやったことのある経験者がますます重要になります」(樋口氏)

そうした部分がパナソニックにはまだまだ不足しており、そこを満たしうる組織への変革こそが、今、樋口氏が手掛けようとしていることだ。

樋口氏の指摘は、聞きようによっては、非常に辛辣な批判にも聞こえる。だがその背景にあるのは、「パナソニックならできる」「パナソニックの持つ技術はソリューションに生きてくる」という判断と、強い信念があってのものでもある。

「パナソニックには『AVソリューションが強い』『モノづくりに長けている』『ファクトリーオートメーションが強い』といった評価があります。少なくとも、そうした部分で元請けとしてトータルで仕事を任せられる、とお客様に期待していただけると思っています。パナソニックは製造業として、工場での生産性向上や省力化の知見を貯めています。そういった知見は工場の中にとどまらず、流通や倉庫、小売りの現場において生産性をどう向上させるかというポイントにも応用できるでしょう。もちろん、生産性向上の分野では『デジタルのインテグレータ』が多数います。しかし、特に『モノが動く』ことを前提とする事業領域において、当社へのインテグレータとしての期待値は非常に高く、これこそがコネクティッドソリューションズ社に求められる領域なのだな……と感じます。その強みを一言でいえば『現場』。例えば、当社は店頭で活躍している決済端末や物流分野のドライバー向け端末など、現場で使用されるエッジデバイスで高いシェアを持っています。そこにRFIDなど組み合わせて流通のトレーサビリティを実現する……といったことをトータルでお客様にご提供できる企業は多くありません」(樋口氏)

すなわち、製造業として培ったノウハウを「お客様の課題解決」に置きかえ、「モノが動く」現場のインテグレータになることが、パナソニックの強みを生かしたソリューションビジネスになる、ということなのだ。

さらにこのポジションにいることの強みは、もう一つある。

「一般論になりますが、これまでは意外と、子供でもできるようなことがあまり自動化できなかったんですね。置いてあるペンを持ちあげるようなことでも、どこに重心をとればいいのか。そんなことが問題になって自動化できなかったんです。だから依然として人による作業が多く残っている。子供ができるようになるのは、目で見て失敗から学習するからです。現在、ディープラーニングとセンサーの技術の進化がちょうど融合して、そういう部分の自動化ができるようになってきた。これは、変化ポイントとして大きい。しかしAIも画像認識も、今後はコモデティ化します。だからこそAIに「どうやって学ばせるか」の知見を持っている企業は強い。たとえば熟練工にしかできないような作業は、知見をもっていないとAIに学ばせることはできません。そこで当社の従来からの強みである画像処理技術などが力を発揮してくると思います。もちろん、足りない部分はたくさんありますよ。今後は、足りない部分をさらに補っていくのが正しいやり方であると考えています」(樋口氏)

パナソニックがさまざまな「現場」で蓄えてきた知見を「ソリューション」という高い視点で整えて、これまでとは別の形で、より広いビジネスパートナーに提供していくことが、パナソニックの目指す「真のB2B」の正体なのだろう。

では、そのためにはどのような組織改革が必要なのか? その点は、後編をご覧いただきたい。

パナソニックが作った羽田空港にある凄いヤツ、「顔認証ゲート」の実力

パナソニックが作った羽田空港にある凄いヤツ、「顔認証ゲート」の実力

2018.01.20

羽田空港の帰国審査場に導入された「顔認証ゲート」。パナソニックが開発したこの顔認証ゲートは、高度な技術で不正利用を防ぐとともに、さまざまな工夫を凝らした"おもてなし"の塊だ。実現には技術面だけでは語ることはできない。

その背景にある「オール パナソニック」体制による開発の経緯を、パナソニック コネクティッドソリューションズ社 イノベーションセンター システム部システム2課課長の窪田 賢雄氏とパナソニックシステムソリューションズ ジャパン 公共システム本部公共営業統括部公共営業3部営業1課課長の石川 航氏に聞いた。

パナソニック コネクティッドソリューションズ社 イノベーションセンター システム部システム2課課長 窪田 賢雄氏(右)、パナソニックシステムソリューションズ ジャパン 公共システム本部公共営業統括部公共営業3部営業1課課長の石川 航氏(左)、右端の機械が「顔認証ゲート」

【特集】変わる、パナソニック。

2017年4月、前日本マイクロソフト会長の樋口泰行氏がパナソニックに舞い戻った。彼が担当するのはB2B領域のパナソニック コネクティッドソリューションズ。顧客の要望に合わせた製品づくりを得意としていた同社のB2B部隊だが、時代の変化から、もはや「ただの下請け」では生き残ることは出来ない。「どうやってビジネス転換を実現するかをしっかり考えないといけない」と話す樋口氏の覚悟、そして変わりゆくB2B部隊の今を追った。

顔認証ゲートに大事な…パスポートリーダー?

パナソニックの顔認証ゲートへの取り組みは4年前に始まった。法務省が求めた主たる技術的な要件は厳格な運用を実現すべく「顔認証精度が高いレベル」であること。そしてもう一つ、技術だけではない条件、「誰もが使えること」がそこには求められていた。

技術面ではパナソニックも顔認証技術に自信を持っており、「要求されたレベルに到達するのはあくまでもスタートライン」(石川氏)という意識だった。むしろパナソニックが重要視していたのは「それ(技術)だけではうまくいかないことを実現する」(石川氏)という誰もが使える"おもてなし"の要素だった。

そこで窪田氏らが注視したポイントは意外にも「パスポートの読み取り」だった。

海外渡航から帰国する際、通常の有人審査では、審査官がパスポートを読取機に読み込ませる手順があるわけだが、これを自動化した顔認証ゲートでは帰国者自身が読み込ませる必要がある。せっかく機械化によって作業を簡素化しても、読み取りに手間がかかってしまっては渋滞して「機械は使いづらい」と思われかねない。

パナソニックは、審査官向けのパスポートリーダーを開発して20年以上の経験があり、「恐らく世界最高スピード」(石川氏)という絶対的な自信を持つ。その技術力を活かし、上下逆さまにパスポートを置いても画像データを読み込めるリーダーを組み込んでいる。

読み取り部分を横長、パスポートの形状にすることで、置くだけで読み取れることが視覚的にわかる。LEDガイドも無意識に認知できるようなパナソニックらしい仕掛けだろう

また、顔認証を帰国者が迷うことなく行えるようにするのも重要だ。そこにも工夫がある。

「一般的に『顔認証』と言われると、皆さん『目の前のカメラを見てください』と言われると思います。でもこれは、目の前にある鏡を見ればいい。カメラ自体はハーフミラーの裏に隠しています。『鏡を見る』という日常のありふれた行動の中で、自然に顔認証ができる。心理的負担が少なく、見た目の威圧感も少ない。『もう一度使ってみたい』というデザインが大切」(石川氏)

姿見のようなハーフミラーの中にはカメラを複数内蔵しているため、幅広い身長にも対応できる。家電メーカーとして「家族」を相手にしてきたパナソニックにとって、バリアフリーな誰もが説明書なしで利用できるようにする「ユーザーフレンドリー」は当たり前なことだ。

ハーフミラーのため、ディスプレイ表示が浮き上がって見える。近未来的な体験によって"おもてなし"を実現する

監視カメラのノウハウ蓄積が生きた

顔認証のコアとなる技術自体は、社内で30年近い開発を行ってきた。高い認証精度を実現し、採用実績も豊富だ。もともとは、カメラ撮影時の人を認識する技術がルーツだが、その後、人の動きの認識、人の顔を検出して切り出し、といった多種多様な認識技術の広がりを見せている。

そんなパナソニックであっても「経年変化は一つのハードルだった」と石川氏。パスポートの有効期限は20歳以上であれば最長10年。それだけの期間があれば、髪型や体型はもちろん、女性であれば化粧の変化もある。この課題に対してパナソニックのアプローチは、「顔の変わりにくい基本構成の位置をうまく捉えて照合した」(窪田氏)。

パナソニックでカメラと言えばLUMIXと思いがちだが、実は監視カメラシステムなどでも国内有数のシェアを持つ。エンタープライズグレードの研究開発の知見があるからこそ、「こうした分野における厳格さが求められる技術力を活かせた」と窪田氏は胸を張る。

技術力は他にも活かしている。誰もが使える"おもてなし"機械は、パスポート読み取り→顔認識→不正検知→判定という一連の流れを、それぞれの作業を完了して受け渡すだけでなく、オーバーラップさせながら瞬時に完了させなくてはならないのだ。

高速化を図るため、様々な工夫がなされている。これまで説明した機能を常に協調動作させているのだ。大事なのは、「きちんと設計してバランスよく、厳格さの実現と高速性を両立すること」(窪田氏)。実際に試した顔認証ゲートの認証時間は非常に高速だった。

"おもてなし"の真髄は、高速処理による時間短縮だけではない。

海外の自動化ゲートは、最初にパスポートを認証し、1つ目のゲートを通過してから今度は顔や指紋を認証し2つ目のゲートを通過するという2ゲート式のものが複数実用化されている。わざわざ導線を塞いで2回認証するゲートではスペースを多く割く必要が出て来るが、パナソニックのゲートは全長1450mmと子供の身長程度。「もともとは1500mmでの設計だったが、もう少しいける(小さくできる)と頑張りました」と窪田氏は笑みを浮かべる。

単なる小型化のみならず、ハーフミラーの前には足元にくぼみを付け、キャリーバッグを置くスペースを用意したほか、システムキッチンの知見を活かしてパスポートを置きやすい高さに読取機を配置した。ハーフミラーの背面の曲線は、反対側を通る人のバッグがぶつかっても通り抜けやすいようにした。

こうした工夫の実現には、パナソニック エコソリューションズ社のスペース&メディア創造研究所が協力。公共システム部門、イノベーションセンター、デザイン部門、そして研究所といったさまざまな部署が連携する「オール パナソニック」体制の実現には「イノベーションセンターが果たす役割が大きかった」(石川氏)。

イノベーションセンターは、世界トップクラスのコア技術を顧客との共創でソリューションへ転化させ、従来になかったB2Bの新しい価値を提供している。「顔認証ゲートは、イノベーションセンターの存在なしには実現し得なかった」と石川氏は話す。例えば、B2C製品で品質管理を担当していたメンバーが入ってきて、B2B製品でも家電製品並みの品質管理基準を設けているという。

規模ソリューションではそれぞれの部材に強みを持つ企業がヘッド企業の名のもとに協力するケースが多い。これに対してパナソニックは「ハードウェアからソフトウェアまで、OSを除けばほとんど内製と言っていい」(窪田氏)。家電製品で培った品質管理、そしてモノづくりを熟知する会社だからこそ、ハードウェアのユーザビリティまでトータルに管理できた。

顔認証ゲートの入札では、同様の顔認証ソリューションで納入実績のあるライバルがいたはずだ。そのライバルに対抗するため、技術力のみならず、安心安全までを含めた「本当の使いやすさ」を磨き上げた。このことが採用に繋がったのではないかと窪田氏は認識を示す。

社会貢献が社内に行き渡るパナソニック

社内のさまざまな部門の総合力が結実した開発の成果となった「顔認証ゲート」。石川氏は「今回うちの会社には『底力』がある、と感じた。その根底にあるのは『社会貢献したい』という熱意があった」と分析する。

顔認証ゲートにおける「社会貢献」とは、政府が掲げる「観光立国」にある。昨年、閣議決定された「観光立国推進基本計画」では、東京五輪が行われる2020年に、2016年の訪日外国人2403.9万人を大幅に超える4000万人を目標としている。これにあわせ、外国人の消費額も3.74兆円から8兆円へ伸ばす目標も掲げている。

日本人の海外旅行者数は、毎年1600万人~1800万人程度。つまり、2020年には6000万人弱の旅行者が入出国をすることになる。全体の1/3を占める旅行者の審査が簡略化できるのであれば、その分のリソースを訪日外国人の審査に割くことができる。これがひいては日本経済にも貢献できる「社会課題」の解決、そしてパナソニックの経営理念である「社会の発展に貢献すること」に繋がるのだ。

B2C分野で長年、日本社会の発展に貢献してきたパナソニックだが、近年注力するB2BではB2Cとビジネスの作法が異なる。市場に出してユーザーの反応を間接的に見極めるB2Cに対して、B2Bでは顧客とともに製品を作り上げていく。それがある意味、今回のような総合力勝負の横綱相撲が求められる場合に、パナソニックの強みとして生きるのかもしれない。

社長の樋口 泰行氏は、「お客様軸のB2Bはじわじわと組織を強くしていくしかない」とも言う。石川氏はこの「じわじわという表現が好きだ」と話す。社会課題や顧客の求めることを真に理解し、最適なソリューションを提供し続けるには、組織と社員一人ひとりが顧客起点で常に変化していく必要があるからだ。窪田氏も、樋口体制で組織構造、そして職場環境自体もフラットになったことで、「同じ意識を持って連携しながら仕事がやりやすくなったと感じる」と語る。

「パナソニック全体に流れるDNA」(石川氏)である社会課題の解決や安心安全といった経営理念に加え、全パナソニックを実現する新たな組織体制、単に技術だけにとらわれないトータルでのモノ作り、そして社内に生まれた攻勢の機運。今の「B2Bパナソニック」を体現するような"樋口前"に生まれた顔認証ゲートは、樋口氏にとって心強い存在に違いない。

好調のメルセデス、最新モデルの無料貸出サービス新設は何が目的?

好調のメルセデス、最新モデルの無料貸出サービス新設は何が目的?

2018.01.19

メルセデス・ベンツが好調だ。2017年の販売台数はグローバルで前年比9.9%増の約230万台、日本では同1.2%増の6万8,215台と双方で過去最高を達成。日本では今年も、「Eクラス カブリオレ」を皮切りに10車種以上の商品を投入する予定で、台数としては2017年越えを狙っていくという。

1月19日に発表となった新型「Eクラス カブリオレ」。最新の安全運転支援システム「インテリジェントドライブ」を搭載する2ドアオープントップモデルで、価格は税込み735万円から

ネットでも9台販売! メルセデスの2017年

年頭記者懇談会に登場したメルセデス・ベンツ日本(MBJ)の上野金太郎社長は、2017年の好調要因を「安定した販売のネットワーク、積極的なマーケティング、数々の新車投入の相乗効果だ。中核モデルのEクラス、昨年発表したフラッグシップモデルのSクラス、そしてSUVが好調に推移した。最量販モデルCクラスも小型車を中心に堅調だった」と振り返った。輸入車では3年連続、プレミアムカーセグメントでは5年連続のナンバーワンを獲得したそうだ。

MBJの上野社長と今年からメルセデスのサポートを受けるゴルファーの三浦桃香選手

上野社長が語った昨年の取り組みで印象的だったのは、オンラインストアの状況だ。限定モデルをラインアップしたオンラインストアには昨年1年間で17万件のアクセスがあり、実際に9件の契約が成立したという。ここ最近、クルマを購入する人はネットで丹念な情報収集を行う傾向があり、実際にディーラーを訪れる頻度は減ってきていると聞いたことはあるが、メルセデス・ベンツのような高級車をネットで注文することも、すでに起こり始めていることに少し驚いた。上野社長によると、今年はオンラインストアの取り扱い車種を増やす方針だという。

他のベンツにも乗れる! シェアカー・プラスがスタート

今年から新たに始める取り組みで注目したいのが「Share Car Plus」(シェアカー・プラス)というサービスだ。メルセデス・ベンツで新車を買うと、購入者は3年間、無料の総合保証プログラム「メルセデス・ケア」に加入することができるのだが、その期間中、購入したモデルとは別のクルマを3回、無料で週末に借りられるというのがシェアカー・プラスの概要。「夫婦2人の生活でコンパクトモデルを購入されたお客様が、ご友人とキャンプにお出掛けの際、(同サービスで借りた)大型のSUVで出掛ける」といった使い方が可能と上野社長は説明した。

懇談会の会場となった六本木の「メルセデス ミー」には、世界で限定99台の希少車種「マイバッハ G650 ランドレー」が購入者の許可を得て特別に展示されていた。中東で人気だそうだが、日本でも運がよければお目にかかれるとのこと

メルセデス・ジャパンでは小型車戦略やファイナンス商品による月額訴求などにより、若年層(といっても30~40代らしいが)の新しい顧客の開拓を図っている。例えば「Aクラス」あたりでメルセデス・ベンツへのデビューを果たした顧客が、シェアカー・プラスで借りたスポーツカーなりSUVなりの乗り心地を忘れられず、将来的に上位モデルのメルセデスを購入する可能性は考えられる。シェアカー・プラスは「コスト的に安い取り組みではない」(上野社長)そうだが、エントリーモデルで接触した新たな顧客を、メルセデスの継続的な顧客として囲い込むことに一役買いそうなサービスだ。