淘汰が始まった2018年のMVNO市場、「mineo」の生き残り策とは?

淘汰が始まった2018年のMVNO市場、「mineo」の生き残り策とは?

2018.01.22

1月18日、ケイ・オプティコムはMVNOサービス「mineo」についての事業説明会を開催し、契約数100万件を目前にした同サービスの最新状況や新たな施策を発表した。

mineoの説明会に登壇したケイ・オプティコム 経営本部 モバイル事業本部グループ グループマネージャーの上田晃穂氏

2017年末の格安スマホ市場では「FREETEL」の事業承継や楽天モバイルによるMNO参入など、今後の業界再編を予感させるニュースが相次いだ。2018年、mineoはどのように生き残りを図っていくのだろうか。

100万契約が見えたmineo、MVNO市場は淘汰の時代に

これまでmineoは契約回線数の目標として、2018年3月までに100万件という数字を公言してきた。その進捗状況として、1月現在は90万件に到達。単月で4万8000件増加した月もあるなど、順調さをアピールした。

契約回線数は90万件を突破し、3月末の100万件が見えてきたという

国内MVNO市場でのシェアは、2017年9月末時点で第4位となる8.2%を確保。上位3社のシェアは上から13.9%(インターネットイニシアティブ)、12.2%(NTTコミュニケーションズ)、11.4%(楽天)と大きくかけ離れた数字にはなっておらず、混戦状況が続いていることを示した。

MVNO市場のシェアでmineoは4位

市場全体の動向としては、2017年9月末時点でMVNOの契約数は1012万件、比率では6.7%に達しており、普及拡大期に入っていることを指摘した。その一方で700社以上がひしめくMVNO市場では買収や破綻の事例も出てきており、「優勝劣敗が始まり、生き残りをかけた淘汰の時代に入った」と上田氏は分析する。

MVNO契約数は1012万件に、同時に「サブブランド」批判も展開

その先にmineoが見据えるのが黒字化だ。他のMVNO事業者と同様、mineoも契約数が100万件を超えたもう少し先に損益分岐点があることを囲み取材で認めた。値上げの予定はないものの、契約数の増加に合わせてコストも増えているという。他のMVNOの買収については今後も状況を注視していくとして、含みをもたせた。

今後の市場動向を占う上で見逃せない動きが、ワイモバイルやUQモバイルといった「サブブランド」への批判だ。総務省主導で始まった検討会でケイ・オプティコムは、MVNO並みの低料金で大手キャリア並みの高速回線を提供していることを指摘し、勢いを増すサブブランドを牽制した。

mineo成長の鍵は「ファンファースト」戦略

MVNO市場における生き残り策としてmineoが打ち出したのが、「ファンファースト」戦略だ。mineoのファンを増やすことで、新規ユーザーの獲得と同時に既存ユーザーの長期利用を促していくものになる。

ファン重視戦略の中心にあるのが、コミュニティだ。オンラインコミュニティの「マイネ王」は会員が30万人を突破。オフラインでのイベントも開催し、mineoファンと直接ふれ合う機会を増やしているという。

ファンが増えることで、具体的にはどういう効果があるのだろうか。ユーザーからの問い合わせの1割には他のユーザーが返答しており、電話やチャットによるサポートを補完している。Amazonランキングでは「携帯電話・スマートフォン SIMカード部門」で3年連続1位に。解約率は約1.1%と2016年より低い水準で推移しており、新規ユーザーの4割近くが既存ユーザーの紹介で加入するなど、口コミも広がっているという。

他のMVNOにはない新端末として、「iPhone 7」と「iPhone 7 Plus」を発売することも明らかにした。MVNOにありがちな海外モデルの整備品ではなく、メーカー認定のルートから独自に調達した新品の国内版SIMフリーモデルとなっている。

アップルストアでは販売終了した「iPhone 7」のレッド色も

価格の面では、仕入れルートの関係でアップルストアより割高になっているものの、すでに販売終了したレッド色や256GB版を取り揃えているのは面白い。mineoから買うことで、端末代金と通信料金をまとめて払いたいニーズもあるという。

このようにmineoは、他社にはない施策を採り入れつつ、ファンコミュニティを成長エンジンとする独自の戦略を強化することで、淘汰の時代における生き残りを図っている。

電気自動車のワイヤレス充電は夜明け前? 普及の鍵を握るのは誰か

電気自動車のワイヤレス充電は夜明け前? 普及の鍵を握るのは誰か

2018.01.22

電気自動車(EV)が普及の兆しを見せる中、新しい充電方法の提案を行っているのがクアルコムだ。同社はワイヤレス充電システム「Qualcomm halo」の製品化に向け、EVの充電器を製造するニチコンとライセンス契約を締結し、現在は技術移転を進めている。EVを停めるだけで充電が始まる社会が到来すれば便利そうだが、このシステムは実際に普及するのか。「オートモーティブ ワールド 2018」に出展していたクアルコム ジャパンに聞いてみた。

日産「リーフ」を使ったワイヤレス充電のデモ

将来は走りながら充電も可能に?

クアルコムが普及を目指すワイヤレス充電システム「Qualcomm halo」は、クルマ側と地上に充電用のパッドを設置することにより、その場所に駐停車するだけでEVを充電できるというもの。同社は将来的に、充電パッドを道路に敷設することで、走りながらEVを充電できるようなシステムを構築することも視野に開発を進めている。

同システムの製品化に向けてクアルコムは、EVの充電器(有線)などを製造するニチコンと2017年7月にライセンス契約を締結。クアルコム ジャパンの小沢幸雄氏によると、同社とニチコンは現在、試作品の製作に向けた技術移転を進めているところだという。ニチコンによれば、製品化の目標は2021年頃とのことだった。

クアルコム ジャパン ビジネスディベロップメントの小沢幸雄シニアディレクター

日産のEV「リーフ」に試乗した際、有線での充電を試してみた経験からいうと、ケーブルを充電器に差し込んで充電するのは大した手間ではないし、セルフのガソリンスタンドを利用するのと比べれば、ほとんど利便性に差はないという感じがした。しかし、クルマを停めるだけで充電できるのであれば、そちらの方が便利であることは間違いない。ワイヤレス充電システムの普及はEVそのものの普及にもつながりそうだが、社会に実装する上で何が課題となっているのだろうか。

普及に向けた2つの課題

課題の1つは安全性だ。小沢氏によると、ワイヤレス充電の仕組みは「簡単にいうと、電子レンジがそのまま露出しているようなもの」だそうで、充電中のパッドの上に金属の異物が乗っかれば、それは熱を持ち発火してしまう危険性がある。

ただし、ワイヤレス充電システムの「異物」による危険性は当初から指摘されていたことでもあり、クアルコムもFOD(Foreign Object Detection=異物検知)システムの開発には余念がない。小沢氏によれば、「Qualcomm halo」は異物を検知した状態で充電を始めないし、充電中に異物を検知した場合は充電を直ちに中断するという。

もう1つの課題はコストだ。具体的に1セットでいくらくらいになるのかは聞けなかったが、個人で後付けのワイヤレス充電システムを用意するにしろ、自動車メーカーが新車にオプションとして設定するにしろ、コストはネックになりそうだ。

地上に設置する「Qualcomm halo」の充電パッド。地中に埋設することも可能だ

誰がワイヤレス充電を普及させるのか

このように課題も抱えるワイヤレス充電だが、普及の突破口となりそうなビジネスモデルも小沢氏から聞くことができた。それは、駐車場とワイヤレス充電の組み合わせだ。充電パッドが設置された駐車場があって、そこにEVを停めると充電が自動的に始まり、駐車場から出る際には、クレジット決済で駐車と充電を合わせた料金の精算が済ませられる。買い物や食事などの時間をワイヤレス充電に充当するという、このような新しい駐車場の在り方を小沢氏は提示した。

もちろん、駐車場を運営する事業者が、その意義を感じてワイヤレス充電システムに先行投資できるかどうかという部分は問題として残る。まだまだEVが普及したとは言いがたい状況にあって、新技術への先行投資を行い、その投資額を駐車料金に上乗せして回収できるかというと、おそらく駐車場を運営する側は尻込みするだろう。

地上側充電パッドの中身

結局、EVの普及が先か、EV普及に向けた環境整備が先か、という問題に帰着してしまうわけだが、小沢氏は「夜明け前が一番暗い」として、ワイヤレス充電に率先して取り組む意義を強調した。どのくらいのスピードで、どのくらいの台数のEVが世の中に広まっていくかは未知数だが、「少ないとはいえEVは普及しつつあるのだから」(小沢氏)、ワイヤレス充電を特色とする駐車場の運営に乗り出す勢力があっても良さそうな気はする。

自動車メーカーの中には、今後はクルマを作るだけでなく、モビリティサービス・プロバイダーを目指すと宣言している企業もある。そういった企業が、自動運転のEVを使って人やモノを運ぶようなサービスに乗り出す際に、ワイヤレス充電設備の重要性を再認識する可能性もある。なぜなら、自動運転の導入でドライバーのコストを抑えたのにも関わらず、有線の充電器を使用するために人の手を必要とするようでは、画竜点睛を欠くと言わざるを得ないからだ。

クルマが自動で動いて仕事をこなし、バッテリーの残量が少なくなれば所定の場所で勝手に充電を行う。こんなビジネスモデルを構想する企業にとってみれば、ワイヤレス充電システムは不可欠なインフラとなるのではないだろうか。

B2Bシフトから4年、樋口泰行が目指す「真のB2B」

B2Bシフトから4年、樋口泰行が目指す「真のB2B」

2018.01.22

日本マイクロソフトで会長を務めた樋口 泰行氏が、パナソニックの社内カンパニーであるコネクティッドソリューションズ社・社長(兼 パナソニック 代表取締役 専務執行役員)に就任してから、8カ月が経過した。樋口氏がパナソニック改革のために何を行っているのか、単独インタビューを行った。

前編では、樋口氏がかかわる「B2B(法人)事業」の方向性と、その行方について聞いた。パナソニックはこの数年「B2B事業シフト」を敷いているが、一方で樋口氏が参画した2017年度は、過去のやり方とは異なる事業展開を模索しているようにも映る。新しいパナソニックの「B2B戦略」の本質とは何か、樋口氏に尋ねた。

パナソニック 代表取締役 専務執行役員 兼 パナソニック コネクティッドソリューションズ社 社長 樋口 泰行氏

【特集】変わる、パナソニック。

2017年4月、前日本マイクロソフト会長の樋口泰行氏がパナソニックに舞い戻った。彼が担当するのはB2B領域のパナソニック コネクティッドソリューションズ。顧客の要望に合わせた製品づくりを得意としていた同社のB2B部隊だが、時代の変化から、もはや「ただの下請け」では生き残ることは出来ない。「どうやってビジネス転換を実現するかをしっかり考えないといけない」と話す樋口氏の覚悟、そして変わりゆくB2B部隊の今を追った。

スペックアップから「顧客視点」へ脱皮せよ

「単なるB2Bなら簡単なんです」

樋口氏は冒頭、そう切り出した。もちろんこれは、「法人市場は与し易い」と言っているわけではない。パナソニックが向かうべき市場は取り組み方が違う……というのが真意とみるべきだろう。

B2Bというが、その中身を精査すると業態は大きく3つに分けられる。一つは企業から企業へと売る「B2B」。次に、最終的には消費者に売るものを、特定の企業へと売る形態である「B2B2C(最後のCはコンシューマのC)」。さらに、最終的な売り先が別の企業になる「B2B2B」が考えられる。

「B2B2BとB2B2Cは、単品やパーツの状態で納めて、納めた先の企業がインテグレーションし、その先のエンドユーザーにソリューションとして納めます。そこに類するB2Bでは、ハードウエアやパーツの供給にとどまります。しかしB2Bは、『B』でとどまる。すなわち、この『B』がエンドユーザーとしてのお客様になるわけです。この場合には、我々がソリューションを作り、お客様とすり合わせをして販売します。難しいのはこちらです」(樋口氏)

樋口氏が話す「難しい」とは、単品やパーツを納入するだけではなく、それ以上のビジネスにレイヤーアップしていくことの難しさを指している。パナソニックは長年、モノづくり企業として「良い製品」「良いパーツ」を作ることに力を注いできた。それは今も変わらず重要なことであり、パナソニックの差別化ポイントも依然として「良いものを作る能力がある」ことにある。しかし、それだけではもうやっていけない。

「従前からのB2Bのサプライチェーンは、良いものを作ってそれを大量に納入するという点においてB2Cと変わりがなく、これまでは『事業部制』による自己完結でやっていてもよかった。しかし、これからは作ったものを組み合わせて売らなければいけない。時には他社から調達することも必要になります。そういう感覚を持てるかどうか。ずっと製品単品の『スペックアップ』だけをやってきた人間には、それ自体が難しいんです。お客様の声に耳を傾けて、そこから課題を見つけ出し、ソリューションとして提供することで価値を最大化することが、感覚的にも難しい。事業部をまたいでの調整も必要になります。他社の製品の組み合わせも考えなければならない。これはパナソニックが今までやってきたこととは大きく違います」(樋口氏)

樋口氏は大学卒業後、松下電器産業(当時)に入社し、その後外資へと転身した。外資で営業の一線に立ち、「かなり営業の脚力がついた」(樋口氏)という。マイクロソフト時代は顧客と直接対応し、課題解決のためのソリューションを売る、というトップセールスを多数展開してきた。その目から見ると、パナソニックのB2B戦略はまだまだ改善の余地があった。

「スペックアップを目的に製品を作っている時には、製品だけに視点を向けた状態で開発しても良かったんです。しかし、ソリューションを提供するためには、単なるスペックアップの視点ではなく、『お客様にとって何が嬉しいのか』といった、もっと高い視点、「顧客視点」で見る必要があります。その実現には、組織間でのコーディネーション、すなわちプロジェクトマネジメント能力が求められます。さらにデジタリゼーションの中では、コントロールのレイヤーはソフトウエアです。したがってソフトの知見もなくてはいけません。IoTも同様です。このように難しさのレイヤーがどんどん上がっていきます。それがゆえに、ソリューションビジネスをやったことのある経験者がますます重要になります」(樋口氏)

そうした部分がパナソニックにはまだまだ不足しており、そこを満たしうる組織への変革こそが、今、樋口氏が手掛けようとしていることだ。

樋口氏の指摘は、聞きようによっては、非常に辛辣な批判にも聞こえる。だがその背景にあるのは、「パナソニックならできる」「パナソニックの持つ技術はソリューションに生きてくる」という判断と、強い信念があってのものでもある。

「パナソニックには『AVソリューションが強い』『モノづくりに長けている』『ファクトリーオートメーションが強い』といった評価があります。少なくとも、そうした部分で元請けとしてトータルで仕事を任せられる、とお客様に期待していただけると思っています。パナソニックは製造業として、工場での生産性向上や省力化の知見を貯めています。そういった知見は工場の中にとどまらず、流通や倉庫、小売りの現場において生産性をどう向上させるかというポイントにも応用できるでしょう。もちろん、生産性向上の分野では『デジタルのインテグレータ』が多数います。しかし、特に『モノが動く』ことを前提とする事業領域において、当社へのインテグレータとしての期待値は非常に高く、これこそがコネクティッドソリューションズ社に求められる領域なのだな……と感じます。その強みを一言でいえば『現場』。例えば、当社は店頭で活躍している決済端末や物流分野のドライバー向け端末など、現場で使用されるエッジデバイスで高いシェアを持っています。そこにRFIDなど組み合わせて流通のトレーサビリティを実現する……といったことをトータルでお客様にご提供できる企業は多くありません」(樋口氏)

すなわち、製造業として培ったノウハウを「お客様の課題解決」に置きかえ、「モノが動く」現場のインテグレータになることが、パナソニックの強みを生かしたソリューションビジネスになる、ということなのだ。

さらにこのポジションにいることの強みは、もう一つある。

「一般論になりますが、これまでは意外と、子供でもできるようなことがあまり自動化できなかったんですね。置いてあるペンを持ちあげるようなことでも、どこに重心をとればいいのか。そんなことが問題になって自動化できなかったんです。だから依然として人による作業が多く残っている。子供ができるようになるのは、目で見て失敗から学習するからです。現在、ディープラーニングとセンサーの技術の進化がちょうど融合して、そういう部分の自動化ができるようになってきた。これは、変化ポイントとして大きい。しかしAIも画像認識も、今後はコモデティ化します。だからこそAIに「どうやって学ばせるか」の知見を持っている企業は強い。たとえば熟練工にしかできないような作業は、知見をもっていないとAIに学ばせることはできません。そこで当社の従来からの強みである画像処理技術などが力を発揮してくると思います。もちろん、足りない部分はたくさんありますよ。今後は、足りない部分をさらに補っていくのが正しいやり方であると考えています」(樋口氏)

パナソニックがさまざまな「現場」で蓄えてきた知見を「ソリューション」という高い視点で整えて、これまでとは別の形で、より広いビジネスパートナーに提供していくことが、パナソニックの目指す「真のB2B」の正体なのだろう。

では、そのためにはどのような組織改革が必要なのか? その点は、後編をご覧いただきたい。