コーヒーの革新は可能か、最大手のネスレ日本に聞く未開拓の領域

コーヒーの革新は可能か、最大手のネスレ日本に聞く未開拓の領域

2017.09.12

年間500億杯、金額にすると3兆円に達する日本のコーヒー市場。その4杯に1杯を供給しているのが、コーヒー販売で日本最大手のネスレ日本(以下、ネスレ)だ。日本で初めてフリーズドライ製法を導入したり、コーヒーマシンと専用カートリッジによる新たなビジネスモデルを生みだしたりと、この業界で革新を続けてきた同社だが、成熟しきったように見える日本市場にさらなる拡大の余地はあるのだろうか。同社で飲料事業本部長を務める深谷龍彦常務に話を聞いた。

ネスレ日本の飲料事業本部長を務める深谷常務

日本にコーヒー文化を持ち込んだネスレの自負

「ネスカフェ エクセラ」と「ネスカフェ ゴールドブレンド」を2本柱とするネスレのコーヒー事業。エクセラでは「ごはん、納豆、味噌汁」といった典型的な日本の朝食シーンに「トーストとコーヒー」という新たなスタイルを提示し、今年で50周年を迎えるゴールドブレンドでは、単なる飲み物としてではなく、コーヒーを文化として日本に根付かせた自負があると深谷常務は語る。

ゴールドブレンド50年の歴史

味と香りが身上のコーヒーだが、ネスレはゴールドブレンドで日本初のフリーズドライ製法を導入。2013年にはインスタントコーヒーからの脱却を打ち出し、取り扱う商品を全て「レギュラーソリュブルコーヒー」に改めた。

レギュラーソリュブルコーヒーとは、ネスレ独自の技術「挽き豆包み製法」で作る新しいコーヒーだ。一般的に、レギュラーコーヒーは刻一刻と酸化して品質を落としていく商品だが、ネスレのレギュラーソリュブルコーヒーは細かく砕いた粉状のコーヒー豆を包み込んで粒状にすることで劣化を防ぐ。

「ゴールドブレンド」シリーズ。9月1日には有機コーヒー豆100%使用の「オーガニック」(左端)が追加に

モノとしての成長余地はわずか?

製品としてのコーヒーの品質を技術で向上させてきたネスレ日本だが、これ以上、コーヒー自体に、モノとしての革新の余地があるかとの問いに深谷常務は、「革新という言葉の捉え方にもよるが、ワオと驚くようなレベルのものは、0%ではないが非常に難しい」(以後、コメントは深谷常務)と率直に認める。

そもそも、インスタントコーヒーを世界で初めて商業ベースに乗せたのがネスレ(スイス)であり、その後も技術革新による品質向上を進めてきたわけだが、ここ数年はコーヒーの“モノ”としての側面よりも、コーヒーにまつわるサービスやシステム、つまりは“コト”としての側面に価値を見出し、革新の余地を模索している。「製品としてのブランドから、いかにしてサービスの要素を含めたブランドになれるか」がチャレンジだというが、その好例として、マシンとカートリッジという新しいサービス(売り方)では大きな成功を収めている。

バリスタが日本で受けた理由とは

専用カートリッジで1杯から淹れられるコーヒーマシン「ネスカフェ ゴールドブレンド バリスタ」をネスレが発売したのは2009年のこと。抹茶やソイラテなど、コーヒー以外の飲み物も作れるカプセル式のマシン「ネスカフェ ドルチェ グスト」と合わせると、日本で累計650万台が売れている人気商品だ。マシンが売れれば、その後は定期的にカートリッジ・カプセルが売れていく仕組みは、家庭用ゲーム機やコピー機を想起させる。

ゴールドブレンド発売50周年を記念した新モデル「ネスカフェ ゴールドブレンド バリスタ 50(Fifty)」

バリスタが日本で受けた背景には、日本特有の事情も絡んでいる。そもそも、30~40年前の日本の家庭は約半数が4~5人世帯であり、コーヒーはドリップ式のマシンで一度に何杯も淹れて、同じ味のコーヒーを皆で飲むというのが一般的だった。ところが今は、「1~2人の世帯が6割を超えている」ことに加え、コーヒーの味についても好みの多様化が進んでいる。同じ味のコーヒーを、一度に何杯も作ることは「もはや価値ではなくなってきている」というのが、ネスレの気付きだった。

ブラック、カプチーノ、カフェラテを選べる。ブラックはサイズ(量)も変えられる

その社会情勢にマッチしたのが、1杯ずつ好みに応じたコーヒーを淹れられる「バリスタ」だったというわけだ。2006年頃、「バリスタのコンセプトを社内で説明した時には笑われた」という深谷氏だが、実際のところ、バリスタの方向性は図に当たった。ネスレ日本の高岡浩三CEOは、イノベーションとは顧客の問題を的確に把握し、それをいかに解決するかを考えて生み出すものだと常々語っているが、「バリスタ」も日本における家庭の変化に的確に対応し、コーヒー1杯のためにお湯を沸かす面倒くささなど、そこにある問題に対応した点で革新的と言えるだろう。

ネスレ日本代表取締役兼CEOの高岡浩三氏(画像は2017年9月5日、ネスレの2017年下半期事業戦略発表会にて撮影)

マシンと粉の両輪で新たなビジネスモデルが成立

ただし、革新的だからといって商品が売れるとは限らない。その点、ネスレには強みがあった。それは、コーヒーマシンとコーヒー自体という2つの製品を両輪で展開できたことだ。

コーヒーマシンを作るメーカーもあれば、コーヒー自体を作るメーカーもあるわけだが、両方を手掛けるのはネスレくらいのもの。コーヒーマシンのメーカーはそれ自体で利益を出さねばならないので、価格設定は当然、原価を積み上げた上に利益を加えたものとなるわけだが、ネスレはマシンの利益を抑えても、コーヒーの売上で定期的な収入を得ていくというビジネスモデルを成立させられた。これが、ネスレがコーヒーマシンで日本ナンバーワンというポジションを獲得できたゆえんだ。

「マシン+コーヒー」というビジネスで、日本の家庭用コーヒー市場を開拓してきたネスレ日本。だが、(労働)人口減少の局面に入り、働く主婦の数もますます増えそうな現状を考えると、日本では各家庭にひもづく人数と、その滞在時間が減少していくと考えるのが自然だ。家庭におけるコーヒー消費量も減るはずで、ネスレも安閑としてはいられない。そんな状況の中、同社が事業拡大の余地を見出しているのが「家庭の外」だ。

家庭の中から外へ、コーヒーの未開拓市場

コーヒーマシンを無償貸与する「ネスカフェ アンバサダー」は現在、35万のオフィスで導入されている。ここを伸ばしていこうというのがネスレの考えだ。深谷氏によれば、20名以下の比較的小規模なものをあわせると、日本には事業所が約600万カ所あるという。

アンバサダーを導入しているオフィスは35万カ所に達する

自動販売機があれば問題ないような気もするが、深谷氏の話では、小規模な事業所のように販売量が少ない場所では、商品の補充や代金の回収などを含めて考えた場合、自動販売機をビジネスとして成立させるのは非常に難しいそうだ。その点、ネスレの「マシン+コーヒー」モデルは1人世帯でも成立しているくらいだから、小規模な事業所にも「ジャストフィット」なのだという。

つまり、スターバックスなどのコーヒーショップはコーヒーを家庭の外から中へ持ち込もうとしているが、ネスレは逆で、コーヒーを家庭の中から外へと展開しようとしているわけだ。「美容院、カーディーラー、町の不動産屋さん」などを深谷氏は例示したが、そう考えると、日本にコーヒーマシンが入り込む余地はまだまだありそうだ。

ネスレがコーヒーで進める革新。家庭外の市場を取り込む「アンバサダー」システムが1つの方向性だとすれば、もう1つ見逃せないのは、コーヒーとインターネットを組み合わせようとするネスレの取り組みだ。

「コネクト」で見えてきたコーヒー×IoTの姿

ネスレが進めるコーヒーマシンのIoT化については以前お伝えした通り(詳細はこちら)。この記事でも紹介した、Bluetoothでスマホアプリと連動する「ネスカフェ ゴールドブレンド バリスタ i」(バリスタi)は、発売から1年で40万台と当初の想定以上に売れているという。

この方向性をさらに進めたものが、ネスレが9月5日に始めた「ネスカフェ コネクト」というサービス。バリスタiと専用タブレットをセットにして、月500円で貸し出すという取り組みだ。タブレットには「エージェント」がプリセットされており、話しかければコーヒーを淹れてくれたり、LINEの送受信を行ってくれたりする。

コーヒーマシンとタブレットをセットにしてレンタルする「ネスカフェ コネクト」。レンタル料は月額500円、コーヒー代は飲んだ分だけだ。利用するにはWi-Fi環境が必要になる

「離れて暮らす家族をつなぐ」や「高齢者の見守り」など、ネスレが新たなサービスで提供しようとしている価値は、ちょっと食品メーカーの範疇を超えている感じもする。しかし、顧客の問題を把握することでイノベーションを起こせるという高岡CEOの言葉を踏まえて考えると、ネスレがコーヒーマシンで高齢化や家族のコミュニケーション不足といった問題に挑戦するのも不思議ではない気がする。

「エージェント」を閉じれば、アプリを入れたりする一般的な使い方も可能な付属のタブレット

コーヒーマシンにエージェント(タブレット)が付いているという現在の姿は、ネスレが目指すコーヒー×IoTの取り組みの導入部に過ぎない。その点は深谷氏にも確認したところだ。そのうちマシンとタブレット(の機能)は一体化するだろうし、何らかの新たなサービスも始まるだろう。食品とマシンの双方を扱うネスレの特異性に触れつつ、深谷氏は「食品メーカーでIoTを語れるのはネスレしかいない。それが最大の強みだ。そこにECを乗っければ、売上にも直接反映させられる。これをいかしていくことが重要なことだ」と話していた。

78万人のIT人材不足に一石、新たな人材育成に挑む「メイカーズチャレンジ」とは?

78万人のIT人材不足に一石、新たな人材育成に挑む「メイカーズチャレンジ」とは?

2019.03.19

2030年までに日本国内でIT人材が78万人も不足する危機的状況

学生や若手のIT育成に挑む新機軸の試み、その中身をレポート

企業内実施では難しい基礎育成や異能コラボを補完する可能性も

世界で500億台ものIoT機器が普及することが見込まれている2020年台がいよいよ目前に迫っている。

少し古い調査結果だが、2016年6月の経済産業省の「IT人材の最新動向と将来推計に関する調査結果」によると、IT人材は2019年をピークに減少傾向へ転じ、2030年には(高位想定で)約78万人不足すると予測する。IT人材に限らず、日本では少子高齢化が進み、多くの業種で人手不足が発生するといわれている。

その対策の柱となるのが、人材育成だ。これまでの20世紀型のビジネスでの価値創造の要素が「ヒト・モノ・カネ」だったのに対し、今後は「データ・ソフト・サービス」に要素が大きくシフトするといわれている。すなわち、必要となる人材も大きく変わっていくことになる。それは、従来のICT企業に限ったことではなく、ユーザ企業においても然りだ。

そこで今回紹介したいのは、総務省が学生や若手エンジニアを対象にIoT人材育成を目的として実施している「Web×IoT メイカーズチャレンジ」である。2018年度は国内9か所でイベントが開催され、2019年2月から3月にかけては、東京でも開催された。この取り組みが何を変えようとして、どのような一石を投じているのか、イベントで実際に実施された内容を下敷きに紐解いてみたい。

Web×IoT メイカーズチャレンジ 2018-19

Web×IoT メイカーズチャレンジ開催の経緯

総務省の情報通信審議会の技術戦略委員会では、かねてよりIoT・ビッグデータ・AI時代の人材育成方策についての議論が続けられており、去る2016年には、中間答申というかたちで以下のような旨の提言も出されている。

「IoTを総合的に理解し、使いこなせる人材・アイデアを発想できる人材が求められており、若者やスタートアップを対象とした開発キットやオープンソースなどを使ったモノづくりを通じた体験型教育やアイデア・ソリューションを競うハッカソンの取り組みを推進することが重要である」

こうしたことを受け、日本最大規模の産官学のIoT推進組織「IoT推進コンソーシアム」の技術開発ワーキンググループ「スマートIoT推進フォーラム」に、「IoT人材育成分科会」が設置されることとなり、そこでの議論を踏まえてこの人材育成事業、Web×IoT メイカーズチャレンジがスタートすることになった。

IoT推進コンソーシアムとスマートIoT推進フォーラムの体制

では、具体的にはどのような人材が今後必要とされるのか? また、未来に向けて、どういった手法でそのような人材を育成していくのだろうか?

Web×IoT メイカーズチャレンジの基本方針などを策定する実行委員会の主査で、上述のIoT人材育成分科会の構成員でもある株式会社KDDIの高木悟氏と、同実行委員会で副査を務める一般社団法人WebDINO Japanの瀧田佐登子氏の両氏に、その点についての話を伺った。

高木氏は、IoTを活用し社会を変革する創造性豊かなエンジニアリング・イノベータ力を備えた若手人材の育成には、

(1)無線装置やセンサ・アクチュエータなどのハードウェアとコンピューティングロジックを中心としたソフトウェア双方を扱えるスキル
(2)情報システムの共通基盤技術となっているWeb技術に基づくIoTシステム構築スキル
(3)企業の製品開発やサービス企画の現場でも、新技術の迅速な導入にもスピード感を持って対応できるアジャイル開発に対応できるエンジニア力
(4)実際にアイデアを試作し、改良を繰り返して実現するプロトタイプ創出力といったスキル

が求められており、Web×IoT メイカーズチャレンジでは、特にそのあたりを意識したイベント設計を行っていると話す。

KDDI株式会社技術開発戦略部マネージャー:高木悟氏

ポイントになるのは、このイベントに参加する学生や若手エンジニアが、座学の講習だけでなく、ハンズオン形式の講習会で実際にボードコンピュータやセンサーやアクチュエータの扱いを体験し、一定の準備期間を設けたうえで、ハッカソンで実際にプロトタイピングを行うという一連のものづくりプロセスを実体験することにある。

Web×IoT メイカーズチャレンジでは、UIやクラウドを含む情報システム全体をひとつの標準化された中立的な技術体系のもとで「ハードウェアを制御できるスキル」を獲得する機会を提供しているが、Webを介することによって、OS、デバイスといったレイヤーごとの違いを吸収し、普遍性の高い共通な技術を学ぶことができる。さまざまなデータをやりとりするには、「Webがもっともやりやすい」と副査の瀧田氏も指摘する。そういった観点からイベント名にもWeb×IoTの文字が冠された。

WebDINO Japan代表理事:瀧田佐登子氏

東京大会の概要をレポート

では、東京大会の様子を交えつつ、本取り組みの具体的な流れを少しレポートしたい。2月9、10日の2日間にわたりハンズオンを含む講習会が開催された。IoTの基礎知識やWiFiやLTEなど、IoT開発には欠かせない通信技術やその根源となる電波の特性について講義を受けたうえで、実際に「Raspberry Pi 3」と各種センサーやデバイスなどの接続・動作を行うハンズオンを約1日半じっくりと行う。受講者は個人単位で参加申し込みを行うが、講習会の2日目にはチーム単位に分けられ、準備期間を置いた後日に開催するハッカソンに向けた準備をスタートする。

東京会場にて。チームでのアイデアソンの風景

チーム分け後は、まずはアイデアソンを実施し、「身近な人をハッピーにするIoTデバイスを作ろう」などといったテーマをもとに議論を進める。初めて会ったメンバー同士で、いかに議論を深めていくか、これが最初の試練といえるだろう。また、各チームには上限額25,000円の予算が与えられ、その中でハッカソンに提出する作品で使うセンサーなどの部品を用意する。ここでは準備期間中の材料調達を含むマネージメント力が求められる。

そして、ハッカソンに向けて作成する作品では、以下の要件が求められる。

・ネットワークサービスの連携、もしくはネットワークからのコントロールが可能なこと
・Raspberry Pi 3を使って、Web GPIO APIあるいはWebI2C APIのいずれかを利用すること

ちなみにハッカソンの審査基準は、以下の通り。

・ソフトウェア・ハードウェアの実装力
・アイデアの独創性・ユースケースの有用性
・無線の活用度

そして、今回の東京大会のハッカソンには、計35名8チームが参加した。

ハッカソンの各チームの様子。今回は計35名8チームが参加した

ハッカソンというと、賞金目当てのツワモノが集まるというイメージがある。しかし、メイカーズチャレンジは、そもそもが「学びの場」として開催しているため、ハッカソン初心者やスキルレベルが不安な学生であっても参加しやすい枠組みを用意している。とにかく、わからないことがあれば積極的にチューターやメンターに聞き、解決していく。終始なごやかな雰囲気で進んでいくことも印象的だ。

こちらはハッカソン2日目の様子。初日のなごやかさからは打って変わり、開発完了に向け緊張感も漂う

それでもハッカソンが2日目にもなると緊張感が漂う。決められた開発締め切りに向かって、時間との戦いである。その日のうちに審査が始まり、今回は、最優秀賞が1チーム、優秀賞が3チーム選出された。

最優秀賞受賞チームの皆さん。後ろに立つ3人は審査員

順序が逆になってしまったが、審査員は以下の通りである。

・村井純氏(慶應義塾大学 環境情報学部教授 大学院政策・メディア研究科委員長)
・小林茂氏(情報科学芸術大院(IAMAS) 産業文化研究センター教授)
・瀧田佐登子氏(一般社団法人WebDINO Japan代表理事、実行委員会副査)

各チームの作品やその他の情報については、Web×IoT メイカーズチャレンジの公式サイトで情報が提供されるので、参照してほしい。

Web×IoT メイカーズチャレンジの成果と今後

今回、2年目を迎えたメイカーズチャレンジの取り組みであるが、その成果はどうだろうか。高木氏は、ほぼ目的は達成されていると判断しているという。実践的な講習会とハッカソンの組み合わせに参加者の多くが満足しており、チューターのサポートやチームでの開発体験を貴重な機会だと感じてもらえたと、手ごたえを語る。

人材育成というと、とかく受講者が受け身の講習が行われがちだが、この施策は講習会からハッカソンまで、参加者が自ら試行錯誤しながら様々なスキルを身につけるアクティブ・ラーニングの機会となっている。瀧田氏は、プログラミングやハードウェアのスキルに限らず、少ないとはいえ制作予算の配分管理や、材料の調達、さらに時間配分やチーム内のコミュニケーションなど、プロジェクトのマネジメントを体験する貴重な機会にもなっていると説明する。

学生から社会人まで、参加者は様々

企業が社員に向けて行う人材育成は、成果の前に、そのコスト・手間暇が大きなハードルとなる。Web×IoT メイカーズチャレンジは、その課題を補完する答えの1つともいえるだろう。今回の東京開催の会場を見ると、30才未満の若手社会人も多く参加しており、大学生や高専生、高校生と混じってチームを組み、真剣にものづくりに向き合う姿が見られた。

Web×IoT メイカーズチャレンジは2019年度も各地で開催される予定だ。立場を問わず関心を持った読者の方がおられれば、将来に立ち向かう可能性のひとつとして、参加や見学を検討してみていただきたい。

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印鑑業界による印鑑文化の優位性アピールが話題

会社経営者として感じる、捺印作業の面倒さ

「サイン文化」と「印鑑文化」で変わる組織カルチャー

行政手続きのオンライン化を目指す「デジタル手続き法案」をめぐり、全日本印章業協会がアピールした「印鑑のメリット」が話題になっている

「代理決済できるという印章の特長が、迅速な意思決定や決済に繋がり、戦後の日本経済の急速な発展にも寄与してきた」(原文ママ)というものだ。

「ハンコならこっそり代理決済ができる」などと、身も蓋もなく自ら印鑑廃止を後押ししてしまいかねない意見が出てしまったことは興味深い。
でも僕は、ただのバイオテクノロジー屋なので、ITを活用した効率化しますよ業界の回し者でもなければ、印鑑業界の人を敵に回すメリットだってないので、特にこの点について深く言及しないし、「日本における今後のハンコをどうするべきか」なんてことを掘り下げて云々するつもりもない。

ただ、日本を含む4カ国でスタートアップを立ち上げた経験から、企業の組織カルチャー形成に、承認方法としての「印鑑」と「サイン」の違いが、とても大きな影響を与えているのではと実感した話を書いておきたい。

日々、何かと多すぎるハンコ作業

まず共有しておきたい事実は、日本で会社を経営すると、毎日ものすごい数の代表印や銀行印や社印を押さなければいけないということだ。(会社の印鑑って3種類あるの知ってました?)

お客さんと契約してお金をいただくときに契約書に捺印するのはイメージできると思うが、その後もお金が銀行口座に無事入るまで、受領やらなにやら契約書だけでなく、さまざまな書類にとにかく捺印をしまくる必要がある。

また、家賃を払う、プリンターのトナーが切れる、実験試薬を買うなどなど、とにかく会社を運営する活動の一つ一つに対して、それぞれ細かくおびただしい数の印鑑を押す。法人が国や地方自治体に税金を払う時はもちろん、社員のあれこれも、例えば社員の誰かが結婚したり引っ越したりするだけでも印鑑を押しまくる。自分で会社をやってみてつくづくわかったが、とにかく捺印の数が膨大だ。

しかも、びっくりすることに、民間企業も市町村も、同じことをするために、それぞれがまったく違うフォーマットの書類に捺印を求めてくる。

こうして、大量な上にフォーマットがまったく違う書類を毎日渡されて、決められた位置に決められた種類の捺印をすることは、仮に契約書や書類の中身をまったくチェックしないで無責任に捺印したとしても、結構な時間を必要とする作業だ。

捺印にかける時間が惜しい

しかもうわの空で押していると、銀行印を押すべきところに代表印を押し間違えてしまったり、インクが簡単にかすれてしまったりするのが印鑑だ。人生において、こんな捺印ミスなどという程度のことで書類を作り直してもらう羽目になった回数を考えただけで、こんな単純な作業に失敗する情けなさとと、書類を作ってくれる従業員への申し訳なさで、どこかに隠れてしまいたい気持ちになる。

そう、僕は毎日、隠れてしまいたい気持ちになっているのだ。

なぜ、日本から印鑑はなくならないのか

我々の会社のように、たとえ社長だろうがあっちこっちに、営業に謝罪にと、せわしなく飛び回わることで、なんとか会社の体を保っているような規模の企業の方が世の中には多いと思う。そんな"貧乏暇なし社長”がこの捺印という物理的作業に忙殺される時間というのは、正直いって無駄以外の何物でもない。

にもかかわらず印鑑を押すという文化が日本に残っているのは「捺印するという作業」は、誰かに頼めてしまうからなのだと思う。多くの会社において「捺印をし続けるという作業」を自分でやっている社長はあまり居ないのかもしれず、ここが、すべて自ら書かなければいけないサインとの最大の違いなのだろう。

ちなみに、僕の場合は「捺印をし続けるという作業」だけを人に頼むような仕事の依頼の仕方は好みではないので、あちこちに会社を立ち上げては、担当者に「代表取締役」の役職ごと譲るようにしている。

海外の「サイン文化」は印鑑以上に面倒?

冒頭にも書いたが、僕は日本以外の3カ国でも会社を経営している。言うまでもなく日本以外の国は、承認の証としては「サイン」が一般的だ。

日本の会社同士の契約書の場合は、代表者の名前の脇に代表印と社印を、契約書を閉じた裏面に割印を一カ所押す形式であることが多い。つまり、二者間の契約であれば、先方用の契約書と当方用の契約書をあわせて、計4カ所の代表印と計2カ所の社印を押せばよい。

ところが、海外の契約書は、すべてのページにサインをしなければならない。海外の契約書は「実際にそんなことは起きないって」ってくらい、ありとあらゆる場面を想定した契約書になっていることが多く、とにかく契約書が長い。

感覚として、同じような内容の契約をするのに、日本の会社同士の契約の5倍~10倍のページ数になっても驚かない。

つまり、ちょっとした契約書でも軽く100ページを超えてくるわけだが、このすべてのページに手書きでサインをすることを想像して欲しい。契約書の中身を読んでただただサインを書き続けていると、「こんな作業に時間を使い続けてていいのだろうか」という自問の気持ちが芽生えてくる。

その組織カルチャーの差、ハンコとサインの差が原因ですよ

言うまでもなく、サインは誰かに代わりに書いてもらうことはできない。では、サインを書く物理的な時間を減らすために、何が起こるのかというと、「権限委譲」が進むのである。

日本の会社だと当たり前のように社長の名前で締結する規模の契約でも、海外の会社だと担当部長あたりの名前で契約を締結してくる。

もしかしたら、日本の会社のカルチャーだとそれは失礼なことに当たるのかもしれないが、サインを前提とした会社において、会社のすべての契約を社長名義で契約していたら、社長の一日は「サインを書く」という作業だけで終わってしまう。だから、どんどん権限委譲をしていくしかない。

日本の大企業の合意形成や意思決定のあり方を分析する文脈において、「日本の会社は権限委譲が進んでいない」とか、「プロジェクトごとの意思決定者の所在がよくわからないから、スピード感が遅くなってグローバル競争に負けてしまう」などという指摘を頻繁に見る。

特に近年流行りの「日本企業のホワイトカラーの生産性を高めましょう」という議論の多くでは、日本企業のこういった特殊性の原因を、日本人の歴史的・文化的背景や、国民性が理由であると結論づけている。

だからもっぱら、風通しがよく責任範囲が明確で、意思決定の早い会社にするために、せっせと組織構造をいじったり、管理職に研修をしたりと、コンサル屋さんが儲かるだけの努力に大きなお金を払うことになっているのだが、大きな効果が得られているようにみえない。

僕の考えは、特殊性の理由がちょっと違っていて、「その組織カルチャーの差って、捺印とサインの差が本質的な原因ですよ」と、わりと確信に近い自信を持っている。

捺印の作業だけを誰かに頼むのではなく、捺印をする権限ごとどんどん頼んでしまえばいい。ハンコにウンザリしている世の中の社長さん、そう思いません?

(藤田朋宏:ちとせグループ 創業者 兼 最高経営責任者)

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